Nos a priori

Toute communication entre deux personnes est subjective. Nos idĂ©es et nos mots passent par des filtres aussi variĂ©s que complexes – le choix de mon vocabulaire, mon degrĂ© de prĂ©cision, le très grand filtre de mon histoire. Sans oublier celui de mes Ă©motions, right now.

Pour en rajouter, les mĂŞmes donnĂ©es sont conjuguĂ©es par mon interlocuteur. Il reçoit mes a priori Ă  travers ses propres lentilles… complexe tu dis !

Biais, filtre, lunette, l’objectivitĂ© n’existe pas. Nos contacts humains : les amoureux, les formels, intimes, longs ou brefs, sont tous teintĂ©s par nos subjectivitĂ©s.

C’est donc ainsi chargĂ© qu’on se prĂ©sente comme boss Ă  tous les matins. Ou Ă  titre d’employĂ©. Comme employeur potentiel aussi, devant des candidats qui s’introduisent avec leur lot d’a priori.

Pour moi, faire un recrutement juste et efficace, ça n’a rien Ă  voir avec la quĂŞte d’un absolu. L’absolu est rigide et l’intuition y trouve difficilement une place. Le recrutement s’optimise lorsqu’on prĂ©cise nos attentes tout en tenant compte de nos filtres.

Ă€ la hauteur de ses talents

Ă€ force de m’immerger dans la vie de gestion de mes clients – Ă  suivre le fil de mes intuitions et des apprentissages, voilĂ  qu’une chose bien simple se confirme : boĂ®te, studio, atelier, agence, chaque shoppe est aussi bonne que les talents qui y travaillent.

Quand on rafle des prix, qu’on se fait accorder de plus gros mandats, quand une entreprise conquiert de nouveaux marchĂ©s, augmente son chiffre d’affaires, que les services ou produits se dĂ©marquent en performance, c’est qu’on vibre Ă  la hauteur de ses talents.

Ceux qu’on choisit, qu’on encadre, qu’on dĂ©veloppe. Ceux qu’on inspire et qu’on contamine avec son projet d’affaires. Ceux pour qui s’alignent les conditions favorables, pour qu’un talent Ă  la fois, la shoppe nivelle vers le haut.

C’est ça ma job ça – aider les dirigeants de petites entreprises crĂ©atives, Ă  niveler vers le haut.

Mise Ă  pied

Avant de procĂ©der Ă  un listing pas du tout exhaustif de conseils « mise Ă  pied », j’avise que : Jamais, jamais, Ă  moins de s’appeler Donald Trump – je m’abstiens ici de nommer un Ă©quivalent lĂ´cal – jamais, virer un employĂ© sera agrĂ©able ou facile. Peu importe les trucs et astuces. Jamais!

Au mieux, on finira par comprendre qu’on rend souvent service, autant Ă  l’employĂ© remerciĂ© qu’à l’équipe qui le cĂ´toie. Au pire, on vivra Ă  chaque fois avec trac et culpabilitĂ©. J’ajouterais que plus on traitera la dĂ©marche de manière trop « personnelle », plus les malaises seront grands.

Passage à l’acte.

– On s’assure, deux fois plutĂ´t qu’une, que nos raisons sont claires, simples et solides.

Voici une citation, plus actuelle que jamais, tirĂ©e Nicolas BoileauL’Art poĂ©tique (1674) : « Ce que l’on conçoit bien s’Ă©nonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisĂ©ment ». Oh que Soeur Marguerite serait fière de moi !

– On met Ă  pied discrètement. Au-delĂ  du basique « pas devant les collègues », on Ă©vite de consulter ici et lĂ . On gagne d’ailleurs zĂ©ro crĂ©dibilitĂ© quand on dit que « TOUTE l’équipe partage mon opinion ».

– On agit vite. Bien des gens sur le point de perdre leur job le sentent. Ou ils savent carrĂ©ment. Rien ne sert de trainer.
nb : Le fait qu’ils ne démissionnent pas ne veut pas dire qu’ils n’ont pas conscience de la situation. Parfois ils espèrent, souvent ils sont confus, parfois ils profitent de nos peurs.

– On est bref et concis. Court et très factuel bilan avec l’employĂ©. Les plus, les moins, le pourquoi de la dĂ©cision. Pour que l’employĂ© comprenne que la dĂ©marche est rĂ©flĂ©chie, donc moins discutable.

– On remercie pour la contribution. On le fait parce qu’on le pense. Et pour les meilleures traces laissĂ©es, chez nous comme dans le marchĂ©. Et on se souvient que trop c’est comme pas assez.

– On n’oublie pas d’Ă©couter. Les questions et les inquiĂ©tudes. Faut ĂŞtre prĂŞt Ă  rĂ©pĂ©ter les motifs de la mise Ă  pied, en s’en tenant Ă  la raison principale.
Il est souhaitable aussi d’être prêt pour l’aspect administratif : date de terminaison souhaitée, avis de cessation ou dédommagement, calcul des vacances dues, etc.

– Un dernier point, qui va selon, on peut discuter de la manière dont l’information sera communiquĂ©e Ă  l’équipe et au sein de l’entreprise.

La mise Ă  pied est un acte aussi crucial que celui d’embaucher. Tous deux, selon la qualitĂ© de leur dĂ©roulement, ont un impact sur la confiance des employĂ©s dans leur employeur, ainsi que sur l’Ă©nergie gĂ©nĂ©rale au sein de l’organisation. Tous deux ont un impact sur la productivitĂ©.

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en extra :

D’autres mots sur la mise Ă  pied :
Letting people go with transparency and dignity.

Talents durables

GĂ©rer les talents en tenant compte d’une vision Ă  plus long terme tout en considĂ©rant ce mode d’emploi favorisera leur efficacitĂ© et leur durabilitĂ©.

Le développement durable est un mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.

Rapport Brundtland, 1987

Inspirer, OUI. GĂ©rer, mmouain.

Même le plus allumé et enthousiaste des employés a besoin de connaître ce qu’on attend de lui. Des fois. Même les visionnaires les plus inspirants et limpides doivent prendre soin de préciser leurs attentes. Plus souvent qu’ils ne le croient.

Aborder cet aspect de leurs responsabilités avec des dirigeants est très instructif. Ce qui ressort pour beaucoup : Inspirer, OUI. Gérer, mmouain. Le premier acte les allume, le second vient avec toutes sortes de freins.

Certains, sans trop savoir, sont allergiques à l’idée de gérer les employés. Alors ils contournent : « Il est où le sens de l’initiative ? On n’a jamais eu besoin de me dire quand je dois livrer à moi, et encore moins dans quelles conditions. »

Le fait est que pour l’entrepreneur, c’est son projet d’affaires qui joue le rĂ´le de patron. Ses clients, sa survie d’entreprise, son ego… Il peut ĂŞtre tellement pris par ces enjeux qu’il ne rĂ©alise pas que ses employĂ©s ne carburent pas aux mĂŞmes Ă©lĂ©ments que lui.

Sous cette négligence de la gestion pointe souvent un inconfort avec l’autorité. Un dirigeant, ça n’a pas de boss. Si éviter d’en avoir un n’était pas dans sa liste de motivations pour lancer sa business, l’idée de se trouver de nouveau sous les ordres de quelqu’un a souvent été une des raisons pour ne pas la fermer.

Cet inconfort, innĂ© ou acquis, fait en sorte que certains dirigeants – une majoritĂ© Ă  l’esprit très crĂ©atif dans mon univers clients – se trouvent paralysĂ©s ou en dĂ©ni quand vient le temps de gĂ©rer.

Communiquer les attentes, demander des comptes, suivre la performance, ajuster le tir, etc : Imposer ce qu’ils Ă©vitent pour eux-mĂŞmes est dĂ©finitivement paradoxal. Il y a parfois la crainte de dĂ©plaire qui s’ajoute en Ă©tant THE BOSS, mais ça, c’est un autre thème.

En ultra simple :
Les boss qui n’aiment pas les boss n’aiment pas être bossés, et ils aiment encore moins jouer au boss.

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En extra :

Pour lire sur les nuances dirigeant / gestionnnaire – rĂ©alitĂ© double incontournable quand on est dans une petite entreprise :
« Managers ask about execution. Leaders ask about direction. »
Stop asking stupid questions.

Et si vous ĂŞtes capable d’en prendre encore – sur le rĂ´le de gestionnaire :
The 40 hats all managers wear, plus one.

Astuces recrutement

J’ai un gros faible pour le recrutement, vu mon passĂ©. Aussi, parce que je crois que l’évolution d’une boĂ®te repose sur les talents qu’elle choisit. Encore plus vrai pour mes clients qui sont de très petites entreprises en croissance ; les employĂ©s sont une part importante de leur fondation.

Les amis de vos employés sont vos prochaines recrues.

Je parle du ou des employés qui saisissent votre mission, font évoluer votre vision, adhèrent à vos valeurs. Cet employé qui a été fonctionnel au jour 1. Bon, il a dû apprendre les rouages, mais il était « tellement à sa place, tout de suite ! »

Grâce Ă  ce fit naturel, il s’est dĂ©veloppĂ© plus rapidement que la moyenne. Parce qu’il a vite assimilĂ© votre langage, vos clients ont Ă  peine notĂ© sa nouveautĂ©. Et bien sĂ»r, ses quelques diffĂ©rences Ă©taient juste assez bien dosĂ©es pour donner un nouveau souffle Ă  l’Ă©quipe.

Cet employĂ© lĂ , c’est lui qui devrait vous mener vers vos prochaines embauches. L’idĂ©e est de surfer sur le proverbe « qui se ressemble s’assemble » : les individus ayant des caractĂ©ristiques similaires, souvent s’associent.

On cerne ce qu’on cherche, compĂ©tences, expĂ©rience, etc, et on le communique Ă  l’employĂ© Ă©lu. On mise ensuite sur le principe que chacun reconnaĂ®t plus facilement chez l’autre les qualitĂ©s et les dĂ©fauts qu’il possède lui-mĂŞme.

Je répète, il est plus naturel de voir chez les autres ses propres traits de caractère. Si on suit le raisonnement, ne pas posséder certains qualificatifs peut nous limiter dans notre capacité à les détecter chez les candidats rencontrés.

Quand vous aurez en main une liste de noms : ne pas envoyer votre description de poste par courriel. Prenez plutôt le téléphone et entamez une conversation remplie d’humanité : centrée sur la personne que vous approchez. Rapidement, vous saurez si une rencontre est souhaitable. Rendus là, les processus de séduction et de vente pourront être mis à l’oeuvre.

Si jamais vous ne trouvez personne au sein de votre Ă©quipe qui mĂ©rite un clĂ´nage, et ce, malgrĂ© l’Ă©puration de vos critères, tout porte Ă  croire que vos enjeux se situent bien au-delĂ  du poste que vous souhaitez combler.

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En extra :

Un billet tout simple, qui dĂ©crit le genre d’employĂ© que je chercherais, si j’avais ma shoppe : Hire people who come to work with broken legs.

Autres trucs de recrutement : Chasse de tĂŞtes 101 et Chasse de tĂŞtes 201.

LE temps over le timing

“Timing is everything” : le timing est tout. C’est beaucoup tout, me semble. L’expression implique que certains événements doivent être au rendez-vous pour qu’on agisse. On ne sait pas trop comment ni combien, mais ça viendra pas de nous en tout cas.

Quand je regarde les gens tarder, parfois à l’infini, à prendre des décisions importantes, voire essentielles à leur mieux-être, qu’ils expliquent en quoi le timing n’est pas bon : “même si j’le sais que ce serait la meilleure chose pour moi !” peux pas m’empêcher de trouver la notion de timing nuisible. Encore plus lorsqu’elle sert d’excuse déguisée.

Pas le bon moment pour changer de job, pour dire à son patron que son approche ne convient pas, pour annoncer à un employé qu’il n’aura pas sa promotion ou son augmentation. Pas le bon moment pour lancer son projet, écrire un blogue, quitter son conjoint, mettre à pied un employé. Says who donc ?

Si j’avais été à la remorque du timing, garanti que j’aurais pas eu d’enfants. J’aurais jamais changé de job et je serais loin d’être à mon compte aujourd’hui. Je serais fumeuse, pas yogi, ni apprentie joggueuse.

La loi du timing repose sur le pouvoir qu’on donne aux gens, aux conditions et/ou aux Ă©vĂ©nements, de dĂ©cider Ă  notre place. C’est l’inverse de s’écouter et de prendre du temps pour se comprendre, pour sentir qu’il est temps. Pas Ă©valuer si le moment est bon ou mauvais, reconnaĂ®tre LE temps. C’est aussi lĂ  oĂą l’intuition et le gros bon sens prennent le dessus sur notre aptitude Ă  faire des plans et Ă  calculer.

Inutile de vous dire que je suis une partisane du temps over le timing. Sur ce, je m’enligne sur mes vacances. Définitivement LE temps que j’en prenne ! Pour ce qui est du timing

Inspirer

Tous les patrons se le font dire, de toutes les manières et en toutes circonstances, savoir inspirer est essentiel. Parce que des employés inspirés, c’est bon pour l’énergie, l’ambition, la loyauté, c’est bon pour la business!

On a tendance à garder ce discours exclusif aux gestionnaires. Pourtant, l’inspiration est comme le leadership, elle n’a rien à voir avec le titre. C’est une manière d’être, de savoir être présent et de communiquer.

Dans cet esprit, je puis vous assurer, Ă´ employĂ©s, que lorsqu’un dirigeant me parle d’un de ses employĂ©s inspirant – pas dans ces mots prĂ©cis Ă©videmment – il lui accorde toujours une attention particulière. Il le prend comme rĂ©fĂ©rence, le cite et il considère ses idĂ©es plus attentivement. En fait, il l’affectionne.

Inspirer son boss ne veut pas dire le challenger à tous instants, bien qu’une fois de temps en temps ne fasse pas de tort. Ce n’est pas être un hyper performant, ce qui ne nuit pas non plus. L’inspiration est moins tangible, elle implique une énergie, elle suscite de l’intérêt, une certaine curiosité et elle génère du respect.

Inspirer son boss est une manière de se tailler une place de choix, bien sĂ»r, mais c’est surtout une occasion de contribuer Ă  l’ensemble de l’organisation. Si on sait Ă©veiller une personne, les chances sont grandes que d’autres suivront.

Pour y arriver, on doit savoir communiquer qui on est et ce qui nous allume. Il faut sentir une rĂ©elle envie de partager et bien sĂ»r, prendre le risque de s’exposer.

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En extra :

L’inspiration comme une contribution : Give and get.

Prises de références payantes

Je reviens Ă  la charge sur l’importance de prendre des rĂ©fĂ©rences, mais cette fois, Ă  l’aide d’incitatifs auxquels on pense moins naturellement. Je continue donc d’insister sur l’importance de l’acte, en vous rendant vos prises de rĂ©fĂ©rences « payantes ».

Prendre des références, ça se fait habituellement auprès de gens qui occupent des postes de gestion, parfois les dirigeants eux-mêmes, ou auprès de collègues significatifs au sein d’une entreprise. Si on s’est préparé de manière le moindrement substantielle, la table est mise pour un échange riche avec des gens intéressants, la plupart du temps.

Lors de cette conversation, on a accès aux valeurs de gestion du donneur, à sa capacité de se forger une opinion sur un collègue ou un employé, on entend ce qu’il priorise, comment il raisonne, etc. Puisque le contexte n’est pas centré sur lui, on a accès au vrai, en plus d’asseoir les propos sur du concret via les anecdotes et son appréciation du candidat évalué.

Alors, pourquoi ne pas voir cet Ă©change comme une opportunitĂ© de recrutement ou mĂŞme, de recherche d’emploi ? Et si on stretche l’idĂ©e, on pourrait mĂŞme penser occasion de dĂ©veloppement des affaires ou de lien avec un nouveau fournisseur.

Si le contact est bon et que, ce qu’on entend nous plaĂ®t, la suite nous appartient, selon ce qui nous semble pertinent. S’agit de mettre son radar Ă  opportunitĂ©s Ă  on.

Personnellement j’ai eu l’occasion, plus d’une fois, d’échanger avec de futurs clients. Dans mon ancienne vie de chasseure, j’ai dĂ©couvert de nombreux candidats, et en extra, j’ai mĂŞme reçu une invitation d’un directeur de chez Google Ă  lui faire signe si jamais j’avais un intĂ©rĂŞt pour les rejoindre in California. Jolie fleur. Reçue grâce Ă  une simple prise de rĂ©fĂ©rences. Merci M.J.!

nb : Si jamais je ne vous ai pas encore convaincus, relisez ces deux billets back-à-back, ça peut pas nuire :
Au diable les références et Chasse de têtes 101.

Nul n’est prophète

Au proverbe : “Nul n’est prophète en son pays”, wiki ajoute qu’on “accordre moins de crédit aux paroles d’un proche, qu’à celles d’un étranger”. Dans une optique oganisationnelle, Jonah Lehrer a dit, en direct de Cannes : “Outsiders are best positioned to solve problems”.

Mon expĂ©rience en conseil le confirme, un regard extĂ©rieur est plus aiguisĂ© et les paroles d’une outsider sont entendues et considĂ©rĂ©es avec plus d’ ouverture. Un constat qui s’applique Ă  de nombreuses disciplines, pas qu’Ă  la gestion des talents, Ă©videmment.

À chaque mandat, j’entends ce genre de remarque de la bouche de mes clients et/ou de leurs employés :

“Ce que tu me décris, aucun employé aurait pris soin de me le communiquer. Et si l’un d’eux avait eu le courage, j’aurais probablement pas entendu.”

“Ça me fait drôle de voir mon boss considérer ce que tu dis, fallait bien que ça vienne d’une étrangère.”

Les plus fréquentes :
“Comment ça se fait que j’ai pas vu ça avant donc ?”
“Comment ça se fait que je l’ai pas fait avant donc ?”

Ce que ces commentaires signifient n’a rien à voir avec la capacité des gens à régler leurs enjeux de l’interne, malgré ce que dit Lehrer. De plus, la lucidité dans une organisation est souvent beaucoup plus grande qu’on choisit de le croire.

Toutefois, des freins sont là. Comme le manque de courage ou les enjeux personnels qui provoquent une forme de silence ou une banalisation. Le manque de confiance aussi. En soi, en son collègue, en son patron ou son employé. S’ajoute à cela la peur de décevoir ou de blesser, et celle de vivre un conflit. Elle est très forte et répandue la peur du conflit.

Parce que les enjeux divers font obstacle, que les intĂ©rĂŞts biaisent les lectures et immobilisent, une prĂ©sence dĂ©tachĂ©e peut faire toute la diffĂ©rence. Un regard vierge posĂ© sur soi pousse Ă  voir diffĂ©remment. Et dans le mĂŞme Ă©lan, on pense autrement. Une prĂ©sence de l’extĂ©rieur incite Ă  agir aussi, comme si elle venait avec une forme de discipline. Minimalement, elle peut ĂŞtre un appui.

Les revirements d’énergie et d’engagement qui émergent lors de mes mandats sont à tout coup, un réel plaisir à constater.