Crêpe, gestion et humilité.

C’est connu et reconnu, chaque histoire a deux versions, deux perceptions, deux interprétations. Au moins deux. Pourtant, quand arrive un malentendu ou un malaise, souvent le nombre de points de vue diminue, habituellement au même rythme que la communication. Le plus fort gagne. Et pas toujours le boss.

Une situation problématique est souvent vue comme une opportunité pour jeter des blâmes. On est humain. J’entends tous les jours de la bouche de dirigeants, gestionnaires ou employés, des histoires à une seule version, avec biais évidents et responsabilités balayées chez l’autre.

Un client – merci Benoît – m’a cité cette phrase éloquente : “No matter how flat you make a pancake, it still has two sides”. Elle est de Dr.Phil, un autre que je n’ai jamais écouté, décidément.

On est tous conscients de cette notion d’angles multiples et de vérité qui se retrouve à mi-chemin, on connaît la théorie du moins. Alors, pourquoi on continue à s’en tenir à notre version unique? Parce que c’est rassurant et que ça semble plus facile à vivre, for now. On nourrit ainsi une fausse impression de contrôle.

Tenir compte de l’autre peut nous mener sur des pistes inconnues, parfois tordues. L’écouter peut nous faire découvrir qu’on a des torts ou qu’on devra faire des efforts d’ajustement. Changer? Isssh. Pourtant, les meilleures solutions et les plus grandes opportunités d’apprentissage se trouvent au coeur de ce genre de confrontation, surtout celles qu’on vit avec soi-même.

Quand on est prêt à entendre les réelles raisons d’un départ d’employé, qu’on écoute les doléances d’un client, qu’on prend le feedback autant qu’on le donne, lorsqu’on entend les deux versions d’employés en conflit, c’est là qu’on peut devenir un meilleur gestionnaire.

C’est donc via l’humilité et en pratiquant un honnête retour sur soi qu’on peut vraiment apprendre et éviter de revivre les mêmes scénarios. Pas facile dans une industrie où on est drillés à avoir raison, mais faisable.

Les cas où on laisse notre ego amincir la crêpe, au point qu’on croit que ses deux côtés ne font qu’un, le nôtre, on élimine une occasion de changer les choses. Me semble qu’on a autre chose à faire que de répéter les mêmes histoires, ad nauseam.

+++

En extra :

Un seul cette fois-ci, mais tellement chargé et intéressant. Sur la notion d’humilité, l’estime, la conscience de soi.
Quand je dis dense, je ne blague pas : IMHO écrit par David Brooks, chroniqueur au New York Times, entre autres.

Facile à dire quand tu t’appelles Oprah

Contrairement à un grand nombre de femmes qui m’entourent, je ne suis pas une fan active d’Oprah. Bien sûr, je reconnais son impressionnante contribution et j’admire son humanité. Mon respect est d’ailleurs grand pour les gens qui se réparent en explorant et qui partagent le fruit de leurs efforts.

J’ai été curieuse de voir sa dernière prestation hier, une finale après 25 ans d’assiduité, wow. Elle a choisi de communiquer le plus sobrement du monde certains de ses apprentissages de vie. Des quelques thèmes qu’elle a abordés, celui de notre « mission » m’a accrochée. “Everyone of us was put on this earth for a purpose. Find that purpose”. Facile à dire quand tu t’appelles Oprah et que ton calling c’est justement d’être Oprah.

Quand on pense carrière, LA quête peut être ardue si on se trouve confus, démotivé ou peu confiant. Pour ma part, quand se dessinait mon cul-de-sac professionnel il y a environ 3 ans, la pression de trouver « ma voie » m’a valu quelques épisodes grisâtres.

En faisant le survol de mon histoire, j’ai réalisé que j’ai parfois eu tendance à attendre qu’on figure pour moi cette fameuse voie. J’espérais, inconsciemment, qu’on me découvre et qu’on me crée les conditions pour mettre à profit mon talent. Et lorsqu’on tentait de le faire, je ne m’y retrouvais pas, car ça ne venait pas de moi.

Plusieurs organisations, particulièrement les petites, ont l’ouverture et la souplesse qui favorisent l’expression des talents. Les dirigeants n’ont toutefois ni le temps ni l’envie de se consacrer à la recherche en eaux profondes, afin de peut-être trouver une perle.

D’autre part, certains employés se laissent limiter par leurs fonctions, par les attentes liées à leur poste et celles de leur patron. Ils en viennent à ajuster leurs désirs et leurs aspirations afin de les faire tenir dans ce cadre pré-établi.

Personnellement, j’ai dû créer le vide, celui qui vient avec le vertige et les sueurs froides. En effaçant complètement le cadre et en me faisant paniquer par moments, j’ai pu circonscrire ce que j’aime, ce que je fais le mieux et où je me sens utile dans la vie.

Bien que je sois incapable de répondre aux questions d’avenir et de projection qu’on me pose parfois, bien que je ne me sentirai jamais aussi « drivée » qu’une Oprah, je partage une chose avec son discours, j’ai le sentiment d’être là où je dois être et que je fais ce que je suis supposée faire. Voilà ce qui compte pour moi.

Et vous, qu’est-ce que vous êtes supposé faire ?

+++

En extra :

Des trucs : How to align job with nature

Une histoire vraie : Persistence

Le courage de rester, celui de partir

Changer de boulot est une chose de plus en plus fréquente depuis quelques années. Les questions de job sont donc cycliques, celles au sujet du futur move professionnel, tout comme : “Comment et après combien de temps savoir si on s’est trompé avec ce nouveau poste ?”

Certains ne jurent que par la longévité, ils aiment la constance et la persévérance. Selon eux, la croissance professionnelle passe aussi par la durée puisqu’elle permet de valider la loyauté et la capacité à se renouveler.

D’autres affirment que les mouvements devraient toujours se faire selon l’instinct. Pour eux, attendre et persévérer relèvent presque d’un manque de courage, tandis que bouger demande souplesse et capacité d’adaptation.

Personnellement, je n’ai pas d’idée toute faite. Les règles n’étant pas mon fort, j’ai moi-même déjà quitté un poste après deux semaines, tout comme je suis restée dans un autre trop longtemps.

Habituellement, une nouvelle aventure professionnelle commande qu’on se laisse du temps, question de distinguer les enjeux temporaires des permanents. Parfois aussi, on voit tout sur le champ.

Voici une liste d’éléments qui peuvent se manifester quand la greffe ne prend pas.

À vous de voir lequel, ou lesquels pourraient vous faire déclarer forfait – après deux semaines, ou après deux ans :

-Peu ou pas fier de parler à l’entourage de son poste ou de son organisation : quand tu consacres plus de mots à la justification qu’à la description…

-Jour après jour, le sentiment d’incompétence revient ou, quand tu attends nerveusement qu’on te traite d’imposteur, à chaque meeting.

-Malgré une belle attitude positive et motivée, les tâches stimulantes tardent à se pointer ou, quand le seul wow de ta journée c’est ta playlist parce que ton employeur interdit l’accès à facebook.

-Peu d’affinité avec les collègues, aucun ne présente un potentiel de relation amicale. On le sait que le bureau c’est pas l’endroit pour se faire des amis, mais 45 heures à pas fitter, c’est long.

-Plus d’angoisse et d’anxiété que de bien-être au quotidien ou, quand le p’tit blues du dimanche soir a lieu tous les soirs.

-Disparition du patron inspirant rencontré lors de l’entrevue ou, quand le boss qui t’as engagé n’est bon qu’à vendre.

-Salaire inadéquat. Le salaire n’est jamais une raison en soit pour prendre un poste, mais quand, en plus de ne pas être heureux, t’es sous payé…

Des idées à ajouter à cette liste ?

+++

En extra :
Coup de pouce aux instinctifs qui bougent : How to quit every job and still have a good resume.

L’acte de déléguer

Déléguer est un défi pour plusieurs, pour la majorité de mes clients du moins. Une démarche qui relève presque du mythique pour certains. Pas tant au niveau du principe, qui se résume à confier des tâches à d’autres, mais au moment où vient le temps de passer à l’acte.


Une fois les éléments de base en place: bien connaître les collaborateurs, préciser les attentes, identifier à qui faire confiance, etc, nombreux s’accrochent. Comme si les conditions favorables n’étaient jamais…favorables.

J’observe deux tendances, dont certains aspects sont invisibles à l’oeil nu. Surtout à l’oeil du boss impliqué. 1- La difficulté à montrer et à encadrer 2- La dépendance à la dépendance.

Difficulté à montrer et à encadrer

Ici, on croise de nouveau ce réflexe qu’ont bien des patrons à travailler d’instinct et en réaction. Les mêmes qui se frappent, un jour et l’autre, au mur de la pédagogie. Déléguer, c’est pourtant expliquer le comment et le pourquoi des tâches à réaliser. Ce qui aiguise la patience et nécessite un minimum de méthode et de décentrement.

Oui, ce peut être long et plate, surtout pour celui qui préfère être dans l’action, à satisfaire des clients “qui nous donneront encore plus de business”. Mais le faire une fois, bien le faire auprès d’un employé compétent, ne sera pas coutume. Il y aura éventuellement plus de temps et plus de têtes pour la business.

L’encadrement, qui implique le suivi, est une autre source d’irritation. Surtout pour ceux qui sont partis à leur compte pour ne plus rendre de compte, justement. Difficile pour eux de s’imposer en follow up. Combien de fois entends-je: “Moi, on n’a jamais eu besoin de me talonner me semble!” C’est probablement vrai, mais ce constat ne change rien à l’enjeu du moment.

Dépendance à la dépendance

La dépendance peut aller dans un sens ou dans l’autre. Y’a la dépendance reconnue, celle de l’employé face au patron. Le style qui avance seulement après être confirmé. J’avoue, avec lui on est moins enclin à déléguer. Ce profil d’employé peut aussi être développé. Moins facile dans une micro entreprise par contre, faut savoir reconnaître les limites de son environnement.

L’autre dépendance est celle des boss face aux besoins que manifestent leurs divers entourages. Aux prises avec le syndrôme de l’indispensable, un paradoxe s’installe entre aimer être irremplaçable et la volonté de se décharger.

On reconnaît le porteur à ces phrases : “Y’a juste moi qui sait comment. C’est pas aussi efficace ou bien fait quand ce n’est pas moi. Y’a qu’à moi que le client veut parler”. Et dans le presque même élan: “Mais y’a personne d’autonome ici! On dirait qu’il n’y a que moi qui sache comment faire!”.

Des lignes qu’on a tous entendues, auxquelles se greffent d’autres, en écho. Bien qu’elles soient parfois vraies, ce n’est pas en se les répétant qu’on arrivera à déléguer.

La volonté et le gros bon sens liés à la délégation sont des évidences, théoriques. L’acte de déléguer n’est toutefois pas un acquis et ce n’est pas que, par manque de méthodologie. Certains freins insidieux peuvent être en cause. Suffit de vouloir les voir, pour mieux les faire disparaître.

+++

En extra :

B.A-ba de la délégation: Delegation

Encore un peu de support: Managers: Even When You Delegate, You’re Still In It Together

Vision. Actions.

Je voulais parler de la difficulté qu’ont certains dirigeants à traduire leurs paroles en actions concrètes. Réalité qui consiste à préférer regarder là où on veut aller, plutôt que de parcourir le chemin pour s’y rendre.

Pendant que mijotait le sujet, j’ai croisé une phrase que je traduirais ainsi : « Poursuivre un rêve ou une vision, que d’autres ne saisissent pas, ou trop mal, peut créer une distance et un certain isolement ». Cet isolement chez les penseurs m’émeut toujours, d’une manière ou d’une autre.

Ainsi, en marge des visions élaborées, on note souvent de la solitude chez ceux qui les génèrent, cas des dirigeants entrepreneurs. Cette coupure existe pour des raisons variées et elle affecte nécessairement la communication, qui est pourtant indispensable à l’incarnation des idéaux, du moins dans le cas des organisations.

Ce que j’observe quand il s’agit de décalage entre la vision et les actions, c’est que cette réclusion n’est pas unique au visionnaire qui dirige. Les employés aussi, dans leur incompréhension ou leur sentiment d’incompétence, finissent en retrait. Lors de ces éloignements respectifs, se logent des sentiments usants, dont la honte et la frustration, la désillusion et le désengagement.

Chez ceux qui saisissent bien la vision, certains voient trop rapidement les obstacles et le travail additionnel qui s’annoncent. Face au boss inspiré, ils n’osent pas lever la main et questionner. Ce dernier, dans son emballement convaincu, est même certain que tout le monde planchera sur l’idée dès maintenant. Et en overtime à part ça!

Dans la vraie vie, il arrive que la majorité ignore quelles routes devraient être empruntées. Et chacun de se retirer dans ses quartiers, l’un pour ruminer, les autres pour se plaindre ou faire comme si rien ne s’était passé.

Et si le visionnaire descendait quelques minutes de sa planète éclairée, pour se défier dans du concret et inscrire ses idées dans le quotidien de ses employés ? Découper le global picture en étapes réalistes et réalisables.

Et si les employés laissaient de côté leurs enjeux terrestres pour rêver un peu ? Pour échanger et en rajouter, le temps que l’idée nouvelle trouve sa voie. Faut les laisser s’exprimer par contre, ces employés.

Certains d’entre eux sont d’ailleurs doués pour assurer ce pont entre l’idéalisme et le pragmatisme. Ils sont naturellement vulgarisateurs et empathiques. À leur meilleur, ils sont aussi optimistes et organisés. Leur grand patron est bien plus chanceux qu’il ne le croit.

+++

En extra :

La solitude et ses cures, pour leaders avisés : Cures for leadership loneliness.

La vison inscrite dans une volonté de changement : Real change : add behavior to your vision.

La conscience en gestion

Pour bien gérer, motiver, engager, faire grandir et réussir, il y a toutes sortes d’incontournables, qu’on peut lire ici et ailleurs. Je ne me lasse jamais de les communiquer, de manière aussi constante qu’aimante.

Dans cet esprit, la to do list 8 règles de gestion selon Google est un bon indicateur des actions attendues en matière de bonne gestion actuelle. Toutefois, ce qu’on trouve très peu dans ces listes, ce sont les attitudes favorables qui devraient accompagnées les gestes.

Celle qui m’importe le plus n’est pas facile à décrire. Elle est abstraite et suscite parfois des réactions “anti-psycho-éso”. Mais bon, une fois de ma part n’est pas coutume. Il s’agit de la conscience. Pas dans le sens de moralité, mais plutôt en ce qui a trait à la qualité de notre présence. Notre disponibilité vraie et entière.

Disons que la conscience est la version “stop multitasking!” de notre esprit. On ferme nos idées en cours, on shutdown nos jugements, on met en veilleuse nos attentes spécifiques et nos réprimandes, on delete le passé et le futur. On aborde la communication l’esprit vierge, ouvert et accueillant.

Le plus fabuleux dans tout ça, c’est la contagion; notre disposition d’esprit engendre la même chez celui ou ceux avec qui on échange.

Être 100% là, c’est être connecté sur soi tout en étant conscient et attentif à l’autre ou aux autres. Une bulle se crée, une connexion s’établit. Le focus se maintient naturellement sur nos réelles priorités et la réception est accrue de part et d’autres. Tout est pus fluide. Plus rassurant. Tout devient possible.

La gestion consciente permet ainsi d’aligner la pensée, les émotions, les paroles et les actions. C’est l’intégrité et la cohérence qui prennent leur due place, puisqu’elles sont essentielles au ralliement durable d’une équipe, ainsi qu’à sa productivité.

Et par où on commence? Par le constat de son absence et par la volonté de l’installer. Déjà de constater qu’on est souvent “pas toutte là”, c’est plus de conscience.


Reste à prendre quelques respirations profondes, faire le vide, le vrai, et recommencer.

+++

En extra :

Parce que le calme de ceci passe aussi par la dimiution de cela : Multitasking takes toll on memory, study finds

La valeur d’être soi quand on gère : How to build your people

Si la notion, encore émergeante, de durabilité en matière de gestion humaine vous intéresse, Magali Legault sera de la journée Infopresse sur la gestion des talents :
Conference IP 2011 Communications Internes

Employé du mois

Mon père, Hermann de son prénom, était celui qui liait notre famille, la nucléaire et l’élargie. Homme de peu de mots, il écoutait, observait, jonglait sans arrêt. Quand il ouvrait finalement la bouche, c’était souvent pour nous faire voir un truc qui nous avait échappé. Habituellement l’essentiel.

Loin d’être un leader classique ou un visionnaire, il était de ces forces tranquilles, dotées d’une écoute pertinente et d’un intérêt sincère pour l’Humain. C’était un homme fiable, loyal et intègre. Un père sévère, mais juste.

Issu d’une famille très pauvre, il n’a même pas fini son primaire, afin de soutenir les siens. Il s’est éduqué en écoutant la radio de Radio-Canada, alors qu’il conduisait illégalement des camions – haut de ses 6 pieds atteints à l’âge de 13 ans – pour la base militaire de Valcartier. Incapable de soumission, il ne s’est jamais enrôlé.

Systématiquement, on se tournait vers lui en quête de conseils. Pendant des années, j’ai vu défiler les gens du quartier avec leurs multiples questions. Plomberie, rénos, enjeux matrimoniaux ou d’éducation, casse-tête professionnels, tous les sujets y passaient. On lui faisait confiance. Il savait entendre et guider.

Je pense que chaque organisation devrait avoir au moins un, Hermann. À l’époque, chez Cossette, il s’appelait Léo. Chacune en emploie probablement déjà un, occupant un poste ou un autre. Toutefois, je ne suis pas convaincue qu’on lui accorde la valeur qui lui revienne.

Peu flamboyantes, pas assez extraverties ou agressives, les forces tranquilles passent souvent sous nos radars. Et pourtant…

Et pourtant, ceux qui savent observer, ceux qui sont plus humains que nature, qui font preuve de grand discernement parce que la brume de leur ego n’envahit pas leurs lunettes, peuvent être de solides alliés en matière de gestion. Ils le sont souvent déjà, à notre insu.

À vous d’identifier le membre de votre équipe, ou le collègue, qui mériterait de se faire décerner le titre d’employé du mois. Ou mieux encore, à qui vous devriez reconnaître les qualités et la place de « sage » de la maison.

+++

En extra:

Et quand ce genre de profil introverti devient patron : Are you an introverted boss?

Homme, femme, argent.

Récemment, j’ai vu passer ce Tweet de @agentsolo : « Selon vous, y-a-t-il une différence entre les hommes et les femmes dans leurs conditions de travailleur autonome (au Québec) ? » Mon expérience me dit que, même avec des qualifications identiques, les femmes ont souvent des attentes salariales moins élevées que celles des hommes. Suivant cette logique, j’ai présumé qu’elles doivent moins facturer. La réplique a été sans nuance : « Il y a une grosse différence entre les revenus des T.A. (travailleurs autonomes) selon le sexe ».

J’aurais bien aimé me tromper. Cela dit, mon ancienne vie de recruteure conseil et chasseure de têtes m’a donné accès à des milliers de données, dont les attentes salariales…

La réalité est que la majorité des femmes n’exigent pas plus d’argent en convoitant un nouveau poste, même que beaucoup d’entre elles sont prêtes à reculer pour augmenter leur chance d’être sélectionnées. Complètement l’inverse des hommes. Les femmes disent vouloir se donner le temps de faire leurs preuves, les hommes réclament qu’on les paie pour faire ces mêmes preuves.

Mon anecdote la plus éloquente, voire dérangeante, concerne une femme très compétente qui possédait plus de 15 ans d’expérience dans sa discipline et qui demandait un salaire carrément junior. Préoccupée par sa situation, on lui a parlé du marché et de l’argent disponible pour le poste. Sa candidature a donc été présentée à 10k de plus que ses attentes, soit encore 10k sous le budget initial.

Elle a été embauchée…20k en deça du budget. Et pas parce que le vilain employeur l’a négociée. Il s’est contenté de lui donner ce qu’elle-même a demandé rendue à l’entretien de sélection. Elle n’est pas arrivée à se positionner selon sa valeur juste.

Dans bien des cas, les attentes salariales sont une question d’attitude et de perception de nous-mêmes, plus qu’une question de valeur absolue. Peu importe les arguments rationnels, le salaire disponible, le marché, nos compétences maîtrisées ou ce que nos bienveillants nous racontent.

Zut, l’avantage me semble à l’homme ici. C’est définitivement ce que je me dis quand l’un d’eux me lance, tout sourire, que mes honoraires sont peu élevés.

MàJ :
réplique d’@agentsolo : [email protected] Votre billet rejoint une évaluation que nous allons publier bientôt. Une différence de 15K entre les h. et les f. chez les T.A »

+++

En extra:

Pour enfoncer le clou : Why you should hire moms
L’auteur a juste oublié de mentionner qu’elles risquent de demander moins cher en plus 😉

Truc, pour ceux, et surtout celles, qui veulent négocier : Try this: Don’t ask what you want when you negociate.

8 règles de gestion selon Google

Google a récemment rendu public certains résultats de sa mega étude menée par les ressources humaines, auprès de ses employés et gestionnaires, Project Oxygen.

La conclusion est simple et peu étonnante: les gestionnaires évalués comme étant les plus habiles, inspirent plus de loyauté et supervisent les équipes les plus performantes de l’entreprise.

Si je communique cette étude, c’est parce que ses données rejoignent avec une justesse hallucinante ce que j’entends depuis plus de 8 ans. Tout comme ceux de Google, les employés de l’industrie des communications d’ici réclament des boss possédant des aptitudes relationnelles.

Et pourtant, on continue de promouvoir et d’embaucher des gestionnaires habiles dans leur discipline, sans toutefois les aider à développer leurs savoir-faire interpersonnel.

8 Règles de gestion selon Google

Coacher
Offrir du feedback positif /négatif de manière précise et régulière. Assurer des rencontres one-on-one.

Responsabiliser, ne pas micromanager
Laisser libre cours aux employés dans l’exécution de leurs tâches, tout en demeurant disponible et en guidant lorsque nécessaire.

Considérer le succès et le bien-être personnel
Tenir compte de la réalité des employés, aussi à l’extérieur de leur cadre de travail.

S’orienter sur la productivité et et les résultats
Aider à prioriser, donner un sens, une direction. Éliminer les irritants et les sources de blocage.

Communiquer et écouter
Encourager les échanges ouverts pour mieux écouter. Prendre en considération ce que les employés ont à dire. Être transparent et clair en tout temps.

Veiller au développement de carrière
Connaître les ambitions des employés permet de les inclure dans les plans et ainsi, de les garder plus longtemps.

Assurer une vision claire et stratégique pour l’équipe
Garder l’oeil sur les objectifs et les communiquer. Mettre les employés à contribution dans l’élaboration et la précision desdits objectifs.

Posséder les compétences nécessaires
De sorte à mettre la main à la pâte avec les employés, pour aider, conseiller, et pour toujours garder le contact avec la réalité du terrain.

Ça semble plutôt facile lu ainsi, mais pour la majorité, dans le feu de l’action infini de notre industrie, ce n’est pas gagné. Rappeler cette liste de règles est donc un must. Aider les gestionnaires pour bien la mettre en application, aussi.

+++

En extra:

L’article du New York Times sur le Project Oxygen de Google: Google’s Quest to Build a Better Boss.
Merci @Martin Ouellette pour le cue!

Version originale des 8 règles + 3 pièges en gestion, selon Google: Google’s Rules

Transparence

J’ai longtemps entretenu avec la vérité un rapport presque combatif. Il me la fallait à tout prix, au risque de compromettre certaines relations. À un moment, j’ai dû prendre conscience que j’étais davantage en réaction au mensonge, qu’obsédée par LA vérité.

J’ai alors plus ou moins consciemment bifurqué vers la transparence. Plutôt que de chercher inlassablement la vérité des autres, je m’en tiens donc aujourd’hui à la mienne et à son expression systématique.


Pas question ici d’une transparence d’enquête à la Wikileaks ou plus près de nous QuebecLeaks, ou encore de l’intégrité commandée par les médias sociaux. Je parle d’être branchée sur son authenticité dans le live de la vie.

Ce que ma transparence m’offre, généreusement:
Un esprit libre
La confiance d’autrui
La compassion
L’appui
La solidarité
La loyauté
Du leadership
Un accès privilégié à l’autre
Un accès à moi-même

Bien que tous ces acquis soient d’une richesse inouïe, je m’arrête sur deux d’entre eux, très profitables en milieu de travail, et plus encore quand on dirige.

L’accès à soi
Rouler sur la vérité et la transparence permet d’être plus naturellement en contact avec qui on est, ce qu’on veut et ce en quoi on croit. Garder le focus sur ces notions est précieux pour son équilibre personnel. Essentiel aussi quand vient le temps de rallier son monde.

L’esprit libre
La transparence en lien avec notre vérité est très simple. Stable, rassurante, elle ne nécessite pas qu’on l’adapte selon. Elle ne commande pas qu’on la « négocie » ou qu’on la gère. Et surtout, elle ne nous “gère” pas.

Cet espace de notre esprit, une fois libéré, peut servir à tant de choses : créer, développer, vendre, inspirer, réfléchir. Toutes ces actions sont payantes et elles verront des jours encore plus grands quand elles seront posées dans les conditions favorables.

+++

En extra:

Sur l’avantage de la transparence quand on gère: Transparency rules for motivating generation Y employees.

Sur le branding perso dans les médias sociaux: Transparency.

+++

MàJ: Trust? Be consistant.