CrĂȘpe, gestion et humilitĂ©.

C’est connu et reconnu, chaque histoire a deux versions, deux perceptions, deux interprĂ©tations. Au moins deux. Pourtant, quand arrive un malentendu ou un malaise, souvent le nombre de points de vue diminue, habituellement au mĂȘme rythme que la communication. Le plus fort gagne. Et pas toujours le boss.

Une situation problĂ©matique est souvent vue comme une opportunitĂ© pour jeter des blĂąmes. On est humain. J’entends tous les jours de la bouche de dirigeants, gestionnaires ou employĂ©s, des histoires Ă  une seule version, avec biais Ă©vidents et responsabilitĂ©s balayĂ©es chez l’autre.

Un client – merci BenoĂźt – m’a citĂ© cette phrase Ă©loquente : “No matter how flat you make a pancake, it still has two sides”. Elle est de Dr.Phil, un autre que je n’ai jamais Ă©coutĂ©, dĂ©cidĂ©ment.

On est tous conscients de cette notion d’angles multiples et de vĂ©ritĂ© qui se retrouve Ă  mi-chemin, on connaĂźt la thĂ©orie du moins. Alors, pourquoi on continue Ă  s’en tenir Ă  notre version unique? Parce que c’est rassurant et que ça semble plus facile Ă  vivre, for now. On nourrit ainsi une fausse impression de contrĂŽle.

Tenir compte de l’autre peut nous mener sur des pistes inconnues, parfois tordues. L’écouter peut nous faire dĂ©couvrir qu’on a des torts ou qu’on devra faire des efforts d’ajustement. Changer? Isssh. Pourtant, les meilleures solutions et les plus grandes opportunitĂ©s d’apprentissage se trouvent au coeur de ce genre de confrontation, surtout celles qu’on vit avec soi-mĂȘme.

Quand on est prĂȘt Ă  entendre les rĂ©elles raisons d’un dĂ©part d’employĂ©, qu’on Ă©coute les dolĂ©ances d’un client, qu’on prend le feedback autant qu’on le donne, lorsqu’on entend les deux versions d’employĂ©s en conflit, c’est lĂ  qu’on peut devenir un meilleur gestionnaire.

C’est donc via l’humilitĂ© et en pratiquant un honnĂȘte retour sur soi qu’on peut vraiment apprendre et Ă©viter de revivre les mĂȘmes scĂ©narios. Pas facile dans une industrie oĂč on est drillĂ©s Ă  avoir raison, mais faisable.

Les cas oĂč on laisse notre ego amincir la crĂȘpe, au point qu’on croit que ses deux cĂŽtĂ©s ne font qu’un, le nĂŽtre, on Ă©limine une occasion de changer les choses. Me semble qu’on a autre chose Ă  faire que de rĂ©pĂ©ter les mĂȘmes histoires, ad nauseam.

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En extra :

Un seul cette fois-ci, mais tellement chargĂ© et intĂ©ressant. Sur la notion d’humilitĂ©, l’estime, la conscience de soi.
Quand je dis dense, je ne blague pas : IMHO Ă©crit par David Brooks, chroniqueur au New York Times, entre autres.

Facile Ă  dire quand tu t’appelles Oprah

Contrairement Ă  un grand nombre de femmes qui m’entourent, je ne suis pas une fan active d’Oprah. Bien sĂ»r, je reconnais son impressionnante contribution et j’admire son humanitĂ©. Mon respect est d’ailleurs grand pour les gens qui se rĂ©parent en explorant et qui partagent le fruit de leurs efforts.

J’ai Ă©tĂ© curieuse de voir sa derniĂšre prestation hier, une finale aprĂšs 25 ans d’assiduitĂ©, wow. Elle a choisi de communiquer le plus sobrement du monde certains de ses apprentissages de vie. Des quelques thĂšmes qu’elle a abordĂ©s, celui de notre « mission » m’a accrochĂ©e. “Everyone of us was put on this earth for a purpose. Find that purpose”. Facile Ă  dire quand tu t’appelles Oprah et que ton calling c’est justement d’ĂȘtre Oprah.

Quand on pense carriĂšre, LA quĂȘte peut ĂȘtre ardue si on se trouve confus, dĂ©motivĂ© ou peu confiant. Pour ma part, quand se dessinait mon cul-de-sac professionnel il y a environ 3 ans, la pression de trouver « ma voie » m’a valu quelques Ă©pisodes grisĂątres.

En faisant le survol de mon histoire, j’ai rĂ©alisĂ© que j’ai parfois eu tendance Ă  attendre qu’on figure pour moi cette fameuse voie. J’espĂ©rais, inconsciemment, qu’on me dĂ©couvre et qu’on me crĂ©e les conditions pour mettre Ă  profit mon talent. Et lorsqu’on tentait de le faire, je ne m’y retrouvais pas, car ça ne venait pas de moi.

Plusieurs organisations, particuliĂšrement les petites, ont l’ouverture et la souplesse qui favorisent l’expression des talents. Les dirigeants n’ont toutefois ni le temps ni l’envie de se consacrer Ă  la recherche en eaux profondes, afin de peut-ĂȘtre trouver une perle.

D’autre part, certains employĂ©s se laissent limiter par leurs fonctions, par les attentes liĂ©es Ă  leur poste et celles de leur patron. Ils en viennent Ă  ajuster leurs dĂ©sirs et leurs aspirations afin de les faire tenir dans ce cadre prĂ©-Ă©tabli.

Personnellement, j’ai dĂ» crĂ©er le vide, celui qui vient avec le vertige et les sueurs froides. En effaçant complĂštement le cadre et en me faisant paniquer par moments, j’ai pu circonscrire ce que j’aime, ce que je fais le mieux et oĂč je me sens utile dans la vie.

Bien que je sois incapable de rĂ©pondre aux questions d’avenir et de projection qu’on me pose parfois, bien que je ne me sentirai jamais aussi « drivĂ©e » qu’une Oprah, je partage une chose avec son discours, j’ai le sentiment d’ĂȘtre lĂ  oĂč je dois ĂȘtre et que je fais ce que je suis supposĂ©e faire. VoilĂ  ce qui compte pour moi.

Et vous, qu’est-ce que vous ĂȘtes supposĂ© faire ?

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En extra :

Des trucs : How to align job with nature

Une histoire vraie : Persistence

Le courage de rester, celui de partir

Changer de boulot est une chose de plus en plus frĂ©quente depuis quelques annĂ©es. Les questions de job sont donc cycliques, celles au sujet du futur move professionnel, tout comme : “Comment et aprĂšs combien de temps savoir si on s’est trompĂ© avec ce nouveau poste ?”

Certains ne jurent que par la longĂ©vitĂ©, ils aiment la constance et la persĂ©vĂ©rance. Selon eux, la croissance professionnelle passe aussi par la durĂ©e puisqu’elle permet de valider la loyautĂ© et la capacitĂ© Ă  se renouveler.

D’autres affirment que les mouvements devraient toujours se faire selon l’instinct. Pour eux, attendre et persĂ©vĂ©rer relĂšvent presque d’un manque de courage, tandis que bouger demande souplesse et capacitĂ© d’adaptation.

Personnellement, je n’ai pas d’idĂ©e toute faite. Les rĂšgles n’étant pas mon fort, j’ai moi-mĂȘme dĂ©jĂ  quittĂ© un poste aprĂšs deux semaines, tout comme je suis restĂ©e dans un autre trop longtemps.

Habituellement, une nouvelle aventure professionnelle commande qu’on se laisse du temps, question de distinguer les enjeux temporaires des permanents. Parfois aussi, on voit tout sur le champ.

Voici une liste d’élĂ©ments qui peuvent se manifester quand la greffe ne prend pas.

À vous de voir lequel, ou lesquels pourraient vous faire dĂ©clarer forfait – aprĂšs deux semaines, ou aprĂšs deux ans :

-Peu ou pas fier de parler Ă  l’entourage de son poste ou de son organisation : quand tu consacres plus de mots Ă  la justification qu’Ă  la description…

-Jour aprĂšs jour, le sentiment d’incompĂ©tence revient ou, quand tu attends nerveusement qu’on te traite d’imposteur, Ă  chaque meeting.

-MalgrĂ© une belle attitude positive et motivĂ©e, les tĂąches stimulantes tardent Ă  se pointer ou, quand le seul wow de ta journĂ©e c’est ta playlist parce que ton employeur interdit l’accĂšs Ă  facebook.

-Peu d’affinitĂ© avec les collĂšgues, aucun ne prĂ©sente un potentiel de relation amicale. On le sait que le bureau c’est pas l’endroit pour se faire des amis, mais 45 heures Ă  pas fitter, c’est long.

-Plus d’angoisse et d’anxiĂ©tĂ© que de bien-ĂȘtre au quotidien ou, quand le p’tit blues du dimanche soir a lieu tous les soirs.

-Disparition du patron inspirant rencontrĂ© lors de l’entrevue ou, quand le boss qui t’as engagĂ© n’est bon qu’Ă  vendre.

-Salaire inadĂ©quat. Le salaire n’est jamais une raison en soit pour prendre un poste, mais quand, en plus de ne pas ĂȘtre heureux, t’es sous payĂ©…

Des idées à ajouter à cette liste ?

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En extra :
Coup de pouce aux instinctifs qui bougent : How to quit every job and still have a good resume.

L’acte de dĂ©lĂ©guer

DĂ©lĂ©guer est un dĂ©fi pour plusieurs, pour la majoritĂ© de mes clients du moins. Une dĂ©marche qui relĂšve presque du mythique pour certains. Pas tant au niveau du principe, qui se rĂ©sume Ă  confier des tĂąches Ă  d’autres, mais au moment oĂč vient le temps de passer Ă  l’acte.


Une fois les Ă©lĂ©ments de base en place: bien connaĂźtre les collaborateurs, prĂ©ciser les attentes, identifier Ă  qui faire confiance, etc, nombreux s’accrochent. Comme si les conditions favorables n’étaient jamais…favorables.

J’observe deux tendances, dont certains aspects sont invisibles Ă  l’oeil nu. Surtout Ă  l’oeil du boss impliquĂ©. 1- La difficultĂ© Ă  montrer et Ă  encadrer 2- La dĂ©pendance Ă  la dĂ©pendance.

Difficulté à montrer et à encadrer

Ici, on croise de nouveau ce rĂ©flexe qu’ont bien des patrons Ă  travailler d’instinct et en rĂ©action. Les mĂȘmes qui se frappent, un jour et l’autre, au mur de la pĂ©dagogie. DĂ©lĂ©guer, c’est pourtant expliquer le comment et le pourquoi des tĂąches Ă  rĂ©aliser. Ce qui aiguise la patience et nĂ©cessite un minimum de mĂ©thode et de dĂ©centrement.

Oui, ce peut ĂȘtre long et plate, surtout pour celui qui prĂ©fĂšre ĂȘtre dans l’action, Ă  satisfaire des clients “qui nous donneront encore plus de business”. Mais le faire une fois, bien le faire auprĂšs d’un employĂ© compĂ©tent, ne sera pas coutume. Il y aura Ă©ventuellement plus de temps et plus de tĂȘtes pour la business.

L’encadrement, qui implique le suivi, est une autre source d’irritation. Surtout pour ceux qui sont partis Ă  leur compte pour ne plus rendre de compte, justement. Difficile pour eux de s’imposer en follow up. Combien de fois entends-je: “Moi, on n’a jamais eu besoin de me talonner me semble!” C’est probablement vrai, mais ce constat ne change rien Ă  l’enjeu du moment.

Dépendance à la dépendance

La dĂ©pendance peut aller dans un sens ou dans l’autre. Y’a la dĂ©pendance reconnue, celle de l’employĂ© face au patron. Le style qui avance seulement aprĂšs ĂȘtre confirmĂ©. J’avoue, avec lui on est moins enclin Ă  dĂ©lĂ©guer. Ce profil d’employĂ© peut aussi ĂȘtre dĂ©veloppĂ©. Moins facile dans une micro entreprise par contre, faut savoir reconnaĂźtre les limites de son environnement.

L’autre dĂ©pendance est celle des boss face aux besoins que manifestent leurs divers entourages. Aux prises avec le syndrĂŽme de l’indispensable, un paradoxe s’installe entre aimer ĂȘtre irremplaçable et la volontĂ© de se dĂ©charger.

On reconnaĂźt le porteur Ă  ces phrases : “Y’a juste moi qui sait comment. C’est pas aussi efficace ou bien fait quand ce n’est pas moi. Y’a qu’à moi que le client veut parler”. Et dans le presque mĂȘme Ă©lan: “Mais y’a personne d’autonome ici! On dirait qu’il n’y a que moi qui sache comment faire!”.

Des lignes qu’on a tous entendues, auxquelles se greffent d’autres, en Ă©cho. Bien qu’elles soient parfois vraies, ce n’est pas en se les rĂ©pĂ©tant qu’on arrivera Ă  dĂ©lĂ©guer.

La volontĂ© et le gros bon sens liĂ©s Ă  la dĂ©lĂ©gation sont des Ă©vidences, thĂ©oriques. L’acte de dĂ©lĂ©guer n’est toutefois pas un acquis et ce n’est pas que, par manque de mĂ©thodologie. Certains freins insidieux peuvent ĂȘtre en cause. Suffit de vouloir les voir, pour mieux les faire disparaĂźtre.

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En extra :

B.A-ba de la délégation: Delegation

Encore un peu de support: Managers: Even When You Delegate, You’re Still In It Together

Vision. Actions.

Je voulais parler de la difficultĂ© qu’ont certains dirigeants Ă  traduire leurs paroles en actions concrĂštes. RĂ©alitĂ© qui consiste Ă  prĂ©fĂ©rer regarder lĂ  oĂč on veut aller, plutĂŽt que de parcourir le chemin pour s’y rendre.

Pendant que mijotait le sujet, j’ai croisĂ© une phrase que je traduirais ainsi : « Poursuivre un rĂȘve ou une vision, que d’autres ne saisissent pas, ou trop mal, peut crĂ©er une distance et un certain isolement ». Cet isolement chez les penseurs m’Ă©meut toujours, d’une maniĂšre ou d’une autre.

Ainsi, en marge des visions Ă©laborĂ©es, on note souvent de la solitude chez ceux qui les gĂ©nĂšrent, cas des dirigeants entrepreneurs. Cette coupure existe pour des raisons variĂ©es et elle affecte nĂ©cessairement la communication, qui est pourtant indispensable Ă  l’incarnation des idĂ©aux, du moins dans le cas des organisations.

Ce que j’observe quand il s’agit de dĂ©calage entre la vision et les actions, c’est que cette rĂ©clusion n’est pas unique au visionnaire qui dirige. Les employĂ©s aussi, dans leur incomprĂ©hension ou leur sentiment d’incompĂ©tence, finissent en retrait. Lors de ces Ă©loignements respectifs, se logent des sentiments usants, dont la honte et la frustration, la dĂ©sillusion et le dĂ©sengagement.

Chez ceux qui saisissent bien la vision, certains voient trop rapidement les obstacles et le travail additionnel qui s’annoncent. Face au boss inspirĂ©, ils n’osent pas lever la main et questionner. Ce dernier, dans son emballement convaincu, est mĂȘme certain que tout le monde planchera sur l’idĂ©e dĂšs maintenant. Et en overtime Ă  part ça!

Dans la vraie vie, il arrive que la majoritĂ© ignore quelles routes devraient ĂȘtre empruntĂ©es. Et chacun de se retirer dans ses quartiers, l’un pour ruminer, les autres pour se plaindre ou faire comme si rien ne s’était passĂ©.

Et si le visionnaire descendait quelques minutes de sa planÚte éclairée, pour se défier dans du concret et inscrire ses idées dans le quotidien de ses employés ? Découper le global picture en étapes réalistes et réalisables.

Et si les employĂ©s laissaient de cĂŽtĂ© leurs enjeux terrestres pour rĂȘver un peu ? Pour Ă©changer et en rajouter, le temps que l’idĂ©e nouvelle trouve sa voie. Faut les laisser s’exprimer par contre, ces employĂ©s.

Certains d’entre eux sont d’ailleurs douĂ©s pour assurer ce pont entre l’idĂ©alisme et le pragmatisme. Ils sont naturellement vulgarisateurs et empathiques. À leur meilleur, ils sont aussi optimistes et organisĂ©s. Leur grand patron est bien plus chanceux qu’il ne le croit.

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En extra :

La solitude et ses cures, pour leaders avisés : Cures for leadership loneliness.

La vison inscrite dans une volonté de changement : Real change : add behavior to your vision.

La conscience en gestion

Pour bien gĂ©rer, motiver, engager, faire grandir et rĂ©ussir, il y a toutes sortes d’incontournables, qu’on peut lire ici et ailleurs. Je ne me lasse jamais de les communiquer, de maniĂšre aussi constante qu’aimante.

Dans cet esprit, la to do list 8 rĂšgles de gestion selon Google est un bon indicateur des actions attendues en matiĂšre de bonne gestion actuelle. Toutefois, ce qu’on trouve trĂšs peu dans ces listes, ce sont les attitudes favorables qui devraient accompagnĂ©es les gestes.

Celle qui m’importe le plus n’est pas facile Ă  dĂ©crire. Elle est abstraite et suscite parfois des rĂ©actions “anti-psycho-Ă©so”. Mais bon, une fois de ma part n’est pas coutume. Il s’agit de la conscience. Pas dans le sens de moralitĂ©, mais plutĂŽt en ce qui a trait Ă  la qualitĂ© de notre prĂ©sence. Notre disponibilitĂ© vraie et entiĂšre.

Disons que la conscience est la version “stop multitasking!” de notre esprit. On ferme nos idĂ©es en cours, on shutdown nos jugements, on met en veilleuse nos attentes spĂ©cifiques et nos rĂ©primandes, on delete le passĂ© et le futur. On aborde la communication l’esprit vierge, ouvert et accueillant.

Le plus fabuleux dans tout ça, c’est la contagion; notre disposition d’esprit engendre la mĂȘme chez celui ou ceux avec qui on Ă©change.

Être 100% lĂ , c’est ĂȘtre connectĂ© sur soi tout en Ă©tant conscient et attentif Ă  l’autre ou aux autres. Une bulle se crĂ©e, une connexion s’établit. Le focus se maintient naturellement sur nos rĂ©elles prioritĂ©s et la rĂ©ception est accrue de part et d’autres. Tout est pus fluide. Plus rassurant. Tout devient possible.

La gestion consciente permet ainsi d’aligner la pensĂ©e, les Ă©motions, les paroles et les actions. C’est l’intĂ©gritĂ© et la cohĂ©rence qui prennent leur due place, puisqu’elles sont essentielles au ralliement durable d’une Ă©quipe, ainsi qu’à sa productivitĂ©.

Et par oĂč on commence? Par le constat de son absence et par la volontĂ© de l’installer. DĂ©jĂ  de constater qu’on est souvent “pas toutte là”, c’est plus de conscience.


Reste Ă  prendre quelques respirations profondes, faire le vide, le vrai, et recommencer.

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En extra :

Parce que le calme de ceci passe aussi par la dimiution de cela : Multitasking takes toll on memory, study finds

La valeur d’ĂȘtre soi quand on gĂšre : How to build your people

Si la notion, encore émergeante, de durabilité en matiÚre de gestion humaine vous intéresse, Magali Legault sera de la journée Infopresse sur la gestion des talents :
Conference IP 2011 Communications Internes

Employé du mois

Mon pĂšre, Hermann de son prĂ©nom, Ă©tait celui qui liait notre famille, la nuclĂ©aire et l’élargie. Homme de peu de mots, il Ă©coutait, observait, jonglait sans arrĂȘt. Quand il ouvrait finalement la bouche, c’était souvent pour nous faire voir un truc qui nous avait Ă©chappĂ©. Habituellement l’essentiel.

Loin d’ĂȘtre un leader classique ou un visionnaire, il Ă©tait de ces forces tranquilles, dotĂ©es d’une Ă©coute pertinente et d’un intĂ©rĂȘt sincĂšre pour l’Humain. C’était un homme fiable, loyal et intĂšgre. Un pĂšre sĂ©vĂšre, mais juste.

Issu d’une famille trĂšs pauvre, il n’a mĂȘme pas fini son primaire, afin de soutenir les siens. Il s’est Ă©duquĂ© en Ă©coutant la radio de Radio-Canada, alors qu’il conduisait illĂ©galement des camions – haut de ses 6 pieds atteints Ă  l’ñge de 13 ans – pour la base militaire de Valcartier. Incapable de soumission, il ne s’est jamais enrĂŽlĂ©.

SystĂ©matiquement, on se tournait vers lui en quĂȘte de conseils. Pendant des annĂ©es, j’ai vu dĂ©filer les gens du quartier avec leurs multiples questions. Plomberie, rĂ©nos, enjeux matrimoniaux ou d’éducation, casse-tĂȘte professionnels, tous les sujets y passaient. On lui faisait confiance. Il savait entendre et guider.

Je pense que chaque organisation devrait avoir au moins un, Hermann. À l’Ă©poque, chez Cossette, il s’appelait LĂ©o. Chacune en emploie probablement dĂ©jĂ  un, occupant un poste ou un autre. Toutefois, je ne suis pas convaincue qu’on lui accorde la valeur qui lui revienne.

Peu flamboyantes, pas assez extraverties ou agressives, les forces tranquilles passent souvent sous nos radars. Et pourtant…

Et pourtant, ceux qui savent observer, ceux qui sont plus humains que nature, qui font preuve de grand discernement parce que la brume de leur ego n’envahit pas leurs lunettes, peuvent ĂȘtre de solides alliĂ©s en matiĂšre de gestion. Ils le sont souvent dĂ©jĂ , Ă  notre insu.

À vous d’identifier le membre de votre Ă©quipe, ou le collĂšgue, qui mĂ©riterait de se faire dĂ©cerner le titre d’employĂ© du mois. Ou mieux encore, Ă  qui vous devriez reconnaĂźtre les qualitĂ©s et la place de « sage » de la maison.

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En extra:

Et quand ce genre de profil introverti devient patron : Are you an introverted boss?

Homme, femme, argent.

RĂ©cemment, j’ai vu passer ce Tweet de @agentsolo : « Selon vous, y-a-t-il une diffĂ©rence entre les hommes et les femmes dans leurs conditions de travailleur autonome (au QuĂ©bec) ? » Mon expĂ©rience me dit que, mĂȘme avec des qualifications identiques, les femmes ont souvent des attentes salariales moins Ă©levĂ©es que celles des hommes. Suivant cette logique, j’ai prĂ©sumĂ© qu’elles doivent moins facturer. La rĂ©plique a Ă©tĂ© sans nuance : « Il y a une grosse diffĂ©rence entre les revenus des T.A. (travailleurs autonomes) selon le sexe ».

J’aurais bien aimĂ© me tromper. Cela dit, mon ancienne vie de recruteure conseil et chasseure de tĂȘtes m’a donnĂ© accĂšs Ă  des milliers de donnĂ©es, dont les attentes salariales…

La rĂ©alitĂ© est que la majoritĂ© des femmes n’exigent pas plus d’argent en convoitant un nouveau poste, mĂȘme que beaucoup d’entre elles sont prĂȘtes Ă  reculer pour augmenter leur chance d’ĂȘtre sĂ©lectionnĂ©es. ComplĂštement l’inverse des hommes. Les femmes disent vouloir se donner le temps de faire leurs preuves, les hommes rĂ©clament qu’on les paie pour faire ces mĂȘmes preuves.

Mon anecdote la plus Ă©loquente, voire dĂ©rangeante, concerne une femme trĂšs compĂ©tente qui possĂ©dait plus de 15 ans d’expĂ©rience dans sa discipline et qui demandait un salaire carrĂ©ment junior. PrĂ©occupĂ©e par sa situation, on lui a parlĂ© du marchĂ© et de l’argent disponible pour le poste. Sa candidature a donc Ă©tĂ© prĂ©sentĂ©e Ă  10k de plus que ses attentes, soit encore 10k sous le budget initial.

Elle a Ă©tĂ© embauchĂ©e…20k en deça du budget. Et pas parce que le vilain employeur l’a nĂ©gociĂ©e. Il s’est contentĂ© de lui donner ce qu’elle-mĂȘme a demandĂ© rendue Ă  l’entretien de sĂ©lection. Elle n’est pas arrivĂ©e Ă  se positionner selon sa valeur juste.

Dans bien des cas, les attentes salariales sont une question d’attitude et de perception de nous-mĂȘmes, plus qu’une question de valeur absolue. Peu importe les arguments rationnels, le salaire disponible, le marchĂ©, nos compĂ©tences maĂźtrisĂ©es ou ce que nos bienveillants nous racontent.

Zut, l’avantage me semble Ă  l’homme ici. C’est dĂ©finitivement ce que je me dis quand l’un d’eux me lance, tout sourire, que mes honoraires sont peu Ă©levĂ©s.

MĂ J :
rĂ©plique d’@agentsolo : « @NatBertrand Votre billet rejoint une Ă©valuation que nous allons publier bientĂŽt. Une diffĂ©rence de 15K entre les h. et les f. chez les T.A »

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En extra:

Pour enfoncer le clou : Why you should hire moms
L’auteur a juste oubliĂ© de mentionner qu’elles risquent de demander moins cher en plus 😉

Truc, pour ceux, et surtout celles, qui veulent nĂ©gocier : Try this: Don’t ask what you want when you negociate.

8 rĂšgles de gestion selon Google

Google a récemment rendu public certains résultats de sa mega étude menée par les ressources humaines, auprÚs de ses employés et gestionnaires, Project Oxygen.

La conclusion est simple et peu Ă©tonnante: les gestionnaires Ă©valuĂ©s comme Ă©tant les plus habiles, inspirent plus de loyautĂ© et supervisent les Ă©quipes les plus performantes de l’entreprise.

Si je communique cette Ă©tude, c’est parce que ses donnĂ©es rejoignent avec une justesse hallucinante ce que j’entends depuis plus de 8 ans. Tout comme ceux de Google, les employĂ©s de l’industrie des communications d’ici rĂ©clament des boss possĂ©dant des aptitudes relationnelles.

Et pourtant, on continue de promouvoir et d’embaucher des gestionnaires habiles dans leur discipline, sans toutefois les aider Ă  dĂ©velopper leurs savoir-faire interpersonnel.

8 RĂšgles de gestion selon Google

Coacher
Offrir du feedback positif /négatif de maniÚre précise et réguliÚre. Assurer des rencontres one-on-one.

Responsabiliser, ne pas micromanager
Laisser libre cours aux employĂ©s dans l’exĂ©cution de leurs tĂąches, tout en demeurant disponible et en guidant lorsque nĂ©cessaire.

ConsidĂ©rer le succĂšs et le bien-ĂȘtre personnel
Tenir compte de la rĂ©alitĂ© des employĂ©s, aussi Ă  l’extĂ©rieur de leur cadre de travail.

S’orienter sur la productivitĂ© et et les rĂ©sultats
Aider à prioriser, donner un sens, une direction. Éliminer les irritants et les sources de blocage.

Communiquer et Ă©couter
Encourager les Ă©changes ouverts pour mieux Ă©couter. Prendre en considĂ©ration ce que les employĂ©s ont Ă  dire. Être transparent et clair en tout temps.

Veiller au développement de carriÚre
Connaßtre les ambitions des employés permet de les inclure dans les plans et ainsi, de les garder plus longtemps.

Assurer une vision claire et stratĂ©gique pour l’équipe
Garder l’oeil sur les objectifs et les communiquer. Mettre les employĂ©s Ă  contribution dans l’Ă©laboration et la prĂ©cision desdits objectifs.

Posséder les compétences nécessaires
De sorte à mettre la main à la pùte avec les employés, pour aider, conseiller, et pour toujours garder le contact avec la réalité du terrain.

Ça semble plutĂŽt facile lu ainsi, mais pour la majoritĂ©, dans le feu de l’action infini de notre industrie, ce n’est pas gagnĂ©. Rappeler cette liste de rĂšgles est donc un must. Aider les gestionnaires pour bien la mettre en application, aussi.

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En extra:

L’article du New York Times sur le Project Oxygen de Google: Google’s Quest to Build a Better Boss.
Merci @Martin Ouellette pour le cue!

Version originale des 8 rùgles + 3 piùges en gestion, selon Google: Google’s Rules

Transparence

J’ai longtemps entretenu avec la vĂ©ritĂ© un rapport presque combatif. Il me la fallait Ă  tout prix, au risque de compromettre certaines relations. À un moment, j’ai dĂ» prendre conscience que j’étais davantage en rĂ©action au mensonge, qu’obsĂ©dĂ©e par LA vĂ©ritĂ©.

J’ai alors plus ou moins consciemment bifurquĂ© vers la transparence. PlutĂŽt que de chercher inlassablement la vĂ©ritĂ© des autres, je m’en tiens donc aujourd’hui Ă  la mienne et Ă  son expression systĂ©matique.


Pas question ici d’une transparence d’enquĂȘte Ă  la Wikileaks ou plus prĂšs de nous QuebecLeaks, ou encore de l’intĂ©gritĂ© commandĂ©e par les mĂ©dias sociaux. Je parle d’ĂȘtre branchĂ©e sur son authenticitĂ© dans le live de la vie.

Ce que ma transparence m’offre, gĂ©nĂ©reusement:
Un esprit libre
La confiance d’autrui
La compassion
L’appui
La solidarité
La loyauté
Du leadership
Un accĂšs privilĂ©giĂ© Ă  l’autre
Un accĂšs Ă  moi-mĂȘme

Bien que tous ces acquis soient d’une richesse inouĂŻe, je m’arrĂȘte sur deux d’entre eux, trĂšs profitables en milieu de travail, et plus encore quand on dirige.

L’accùs à soi
Rouler sur la vĂ©ritĂ© et la transparence permet d’ĂȘtre plus naturellement en contact avec qui on est, ce qu’on veut et ce en quoi on croit. Garder le focus sur ces notions est prĂ©cieux pour son Ă©quilibre personnel. Essentiel aussi quand vient le temps de rallier son monde.

L’esprit libre
La transparence en lien avec notre vĂ©ritĂ© est trĂšs simple. Stable, rassurante, elle ne nĂ©cessite pas qu’on l’adapte selon. Elle ne commande pas qu’on la « nĂ©gocie » ou qu’on la gĂšre. Et surtout, elle ne nous “gĂšre” pas.

Cet espace de notre esprit, une fois libéré, peut servir à tant de choses : créer, développer, vendre, inspirer, réfléchir. Toutes ces actions sont payantes et elles verront des jours encore plus grands quand elles seront posées dans les conditions favorables.

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En extra:

Sur l’avantage de la transparence quand on gùre: Transparency rules for motivating generation Y employees.

Sur le branding perso dans les médias sociaux: Transparency.

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MĂ J: Trust? Be consistant.