Dieu blogueur

J’adore lorsqu’un blogueur tombe pile sur ma rĂ©alitĂ© du moment. Ça arrive si souvent que j’en viens Ă  me demander s’il existe un genre de dieu blogueur : celui qui s’occupe d’inspirer les bons sujets, au bon moment. Et bien sĂ»r, qui s’assure que les bonnes personnes lisent les bonnes affaires.

Enfin, peu importe, je le remercie Ă  tout coup! Il a jouĂ© en ma faveur, encore aujourd’hui. J’allais finalement parler de la super confĂ©rence donnĂ©e par Simon Sinek Ă  cette journĂ©e 360 d’Info-Presse, mais le beau Simon s’est fait bumper, again. Par Seth Godin cette fois. PlutĂ´t par l’Ă  propos de son dernier billet.

Le titre dit tout : « Don’t just do something, stand there ».

En plein l’inverse de ce qu’on entend Ă  rĂ©pĂ©tition sur les lieux de travail. Du moins, dans l’industrie des communications. Si vous voulez lire la très brève suite, c’est ici. Sa pertinence et son timing viennent du fait que, j’ai au moins 3 clients en cours chez qui je pourrais faire ce piquetage :


Deux tendances, parmi d’autres : DĂ©cisions prĂ©cipitĂ©es, celles qui portent Ă  croire que le monde va s’Ă©crouler si on ne les prend pas maintenant. Absence de temps d’arrĂŞt, parce que si on n’est pas partout-tout-le-temps, le monde va s’effondrer. Encore.

Le rĂ©flexe est de brasser des affaires pour nourrir son impression d’avancer. Ça me rappelle une ancienne voisine qui prĂ©fĂ©rait se taper des dĂ©tours infinis en voiture, plutĂ´t que de progresser dans le trafic. J’arrivais toujours chez moi avant elle.

Parfois, pendant qu’on se remue, notre bruit fait tellement de bruit, qu’on n’entend pas le monde s’Ă©crouler tout autour. MĂŞme pas un tit peu.

Comme dirigeant, comme gestionnaire, s’arrĂŞter permettrait de :
Respirer. Ressentir. Voir. Comprendre. Jongler. Ressentir, encore. Décider. Créer. Avancer.

Et pendant ce temps, ça laisserait les employés :
Respirer. Ressentir. Comprendre. Décider. Apprendre. Croître.

nb : mais non, la pause-rĂ©flexion n’est pas obligĂ©e d’ĂŞtre si longue. on peut voir ça comme un power nap versus une nuit de sommeil. mettons.

Sid Lee chez TEDx

Samedi dernier, j’ai assistĂ© aux confĂ©rences indĂ©pendantes en lien avec la superbe organisation TED. François Lacoursière de chez Sid Lee Ă©tait de la liste des invitĂ©s de TEDxMcGill. Très top! L’exposĂ© de François sur les dĂ©fis de gestion des talents m’a stimulĂ© les neurones. Big time. Et comme il a partagĂ© une rĂ©flexion en cours, ça m’a donnĂ© le goĂ»t de m’en mĂŞler. Bien sĂ»r.

SidLee. Multiples bureaux, multiples disciplines, plus de 400 employĂ©s distribuĂ©s dans 4 villes, sur 2 continents, qui oeuvrent pour des clients communs, ou pas, c’est selon. Le thème de François concernait l’organisation des talents au sein de cette entreprise en perpĂ©tuelle croissance, dĂ©diĂ©e Ă  l’innovation et Ă  la crĂ©ativitĂ© commerciale®.

Pour de nombreuses entreprises, grandir Ă©quivaut Ă  une structure alourdie ainsi qu’Ă  une hiĂ©rarchie qui s’Ă©paissit. Elles deviennent des incubateurs Ă  luttes de pouvoir et Ă  conflits d’Ă©gos, des Ă©teignoirs de la crĂ©ativitĂ© fluide. Tout porte Ă  croire que Sid Lee souhaite Ă©viter ce genre de dĂ©rapage, tout en assurant un minimum d’encadrement.

La rĂ©flexion exprimĂ©e par François Ă  TEDx a Ă©tĂ© inspirĂ©e de son histoire personnelle. Celle d’un garçon autodidacte, peu friendly avec le cadre scolaire et les structures imposĂ©es, en gĂ©nĂ©ral. Ces traits sont d’ailleurs partagĂ©s par de nombreux entrepreneurs et peuvent s’ajouter Ă  la description que j’ai fait d’eux, ici. Pour François, les autodidactes sont des improvers, devant l’Ă©ternel. Okay, devant l’Ă©ternel, ça vient de moi.

Les improvers sont des gens en quĂŞte d’amĂ©lioration continue, qui assoient celle-ci sur leurs propres intĂ©rĂŞts et leur curiositĂ© sans cesse renouvelĂ©e. Quand on est intĂ©ressĂ©, on apprend! Ici il mentionne Sugata Mitra, magnifique homme derrière cette expĂ©rience rĂ©vĂ©latrice sur le « self teaching ». Ă€ Ă©couter ici.

Selon moi, la piste de François est riche. De plus, elle respecte l’essence de Sid Lee et la personnalitĂ© de ses associĂ©s gestionnaires: Ă©lĂ©ments Ă  considĂ©rer pour qu’une vision colle et se rĂ©pande. Mais comment crĂ©er une « organization for the self-organized » oĂą les « improvers » feront en sorte que les choses se rĂ©alisent organiquement, si les employĂ©s ne le sont pas TOUS par dĂ©finition ?

Je ne crois pas que self-organized signifie absence de leadership, ou de pĂ´les qui guident et dĂ©cident. Dans cet esprit, j’ai cru bon de partager Ă  François une vidĂ©o traitant du leadership dans une ère oĂą tout est en mutation constante. Margaret F. Wheatly y parle d’un ordre sans le contrĂ´le, oĂą les dirigeants doivent apprendre Ă  fonctionner sans exercer leur pouvoir, sans imposer leur propres plans. Pour que ça se produise, il faut de la confiance. Selon elle, commander et contrĂ´ler sont les ingrĂ©dients tout indiquĂ©s pour favoriser le chaos. Voir la jolie et pertinente vidĂ©o ici.

Je conclus en vous transmettant le statut FaceBook de François, le lendemain de sa conférence:
« TEDxMcGill 2010 : aussi intĂ©ressant Ă  Ă©couter que d’y prĂ©senter, mais en plus stressant. Et ça donne le goĂ»t de poursuivre la rĂ©flexion qui toujours est en cours. Alors, vous avez des idĂ©es ou des rĂ©fĂ©rences sur la conclusion de ma prĂ©sentation: « the role of an organization is less about organizing ressources than creating an environment for improvers to grow » ? Merci Ă  l’avance. »

Faire Ă©voluer et concrĂ©tiser le concept en Ă©changeant avec des membres de l’Ă©quipe en place, cibler les improvers Ă  l’interne pour les mettre Ă  profits dans la contamination de la culture, reconnaĂ®tre et laisser de l’espace aux groupes de travail qui Ă©mergent naturellement sur des projets, recruter en visant Ă  identifier ces profils dans le marchĂ©, ont Ă©tĂ© mes premiers flash.

MĂ J:
Il est maintenant possible d’accĂ©der Ă  la confĂ©rence de François. Bon visionnement!

Vilains patrons

C’est connu, rien de nouveau, on le sait dĂ©jĂ  : coacher, diriger, Ă©duquer, ça veut dire supporter. Beaucoup. Autre faits connus, les boss manquent de temps, d’Ă©coute, de focus, et parfois d’intĂ©rĂŞt. Vilains patrons. VoilĂ  pourquoi on leur donne plein de trucs et de conseils pour devenir plus gentils. Parfois, on les regarde dans le profond des yeux, et on voit mĂŞme oĂą ça accroche.

Steve Roesler parle de l’importance d’offrir du support quand on gère. Il nuance : supporter ne veut pas dire ĂŞtre le sauveur de ses employĂ©s. Sa mention de l’Ă©quilibre Ă  atteindre entre le support et la responsabilitĂ© est d’ailleurs très pertinente. Pour lire son billet, c’est ici.

J’affectionne beaucoup la notion de responsabilitĂ©. Et lĂ  lĂ , c’est celle de l’employĂ© qui m’intĂ©resse. La responsabilitĂ© et l’imputabilitĂ© d’un employĂ© quant au support dont il a besoin pour ĂŞtre mieux et meilleur.

Nombreuses sont les anecdotes de vilains patrons que je me suis faites raconter au fil des annĂ©es. Y’a celui qui : « Ne voit jamais quand j’ai besoin d’aide », celui qui : « M’en demande toujours trop », celui qui : « Se fout tellement de nous » ou encore celui : « Qu’on dirait qui fait exprès pour toujours me demander des choses que je suis incapable de faire. Y’essaie de me faire sentir incompĂ©tent, y doit vouloir que je parte ». J’arrĂŞte ici, mais il y en a plein d’autres.

Mes rĂ©pliques ont souvent l’air de ça : « Qu’est-ce que tu as fait pour communiquer tes malaises Ă  ton supĂ©rieur? » « Tu t’es assis avec lui pour exprimer les choses que tu aimerais apprendre ou amĂ©liorer? » « Tu as fait ton bilan de compĂ©tences et de motivation? » « Tu as validĂ© avec ton boss ce qu’il pense? »

Les rĂ©ponses : « Ben c’est Ă  lui de m’Ă©valuer! » « C’est sa job d’identifier ce que je sais pas pour me le montrer. » « J’suis pas pour lui dire ça, y va penser que je suis incompĂ©tent! » « Des plans pour que je me fasse virer! »

Tendance : il est plus facile de responsabiliser son patron que de faire partie de la solution.

Dans ce genre de contexte, un patron Ă  l’Ă©coute et disponible, peut crĂ©er de l’espace pour l’Ă©change et faire une mise Ă  niveau. Ensuite il peut offrir le support nĂ©cessaire. Un gestionnaire plus « dĂ©taché » pourra laisser les choses aller, jusqu’Ă  ce que l’employĂ© allume. Ou se noye.

Mais comme la plupart des boss sont de vilains patrons, ils savent Ă  peine ce qui se passe. Ils manquent de temps, d’Ă©coute…on l’a dĂ©jĂ  dit. Il arrive souvent qu’ils prĂ©fèrent ne pas voir. Trop de troubles ou de douleurs potentielles. Ils se cachent et ils esquivent, eux aussi. Ils se disent que tout est okay ou ils prennent pour acquis, avec raison, que l’employĂ© viendra parler si ça devient too much.

En résumé : on se cache, on attend.

On s’est dit qu’on compte jusqu’Ă  combien dĂ©jĂ  ?

De boss Ă  talent

Hier soir, j’assistais Ă  une soirĂ©e bĂ©nĂ©fice pour le 20è anniversaire de Sylvain Émard Danse. Pour l’occasion, un Grand Continental mettant en vedette 32 personnes : artistes, comĂ©diens, gens d’affaires, gens d’affaires artistes et aussi, deux danseurs pros au sein d’un groupe de pas pros pantoute.

Un des participants-danseurs était Martin Ouellette. Je lui ai posé quelques questions sur un aspect de son expérience, celui du passage de boss à talent dirigé.

Faits Ă  noter, Martin, tout comme la majoritĂ© des participants, ne s’adonne ni de près ni de loin, Ă  la danse. De plus, comme de nombreux gens d’affaires avec lui, loin derrière eux se trouve le temps oĂą d’autres les dirigeaient.

Question de vous mettre dans l’ambiance, voici un extrait du Très Grand Continental crĂ©Ă© par le chorĂ©graphe, l’Ă©tĂ© dernier :

Je vous sers l’entrevue telle quelle. Les propos sont d’une gĂ©nĂ©rositĂ© et d’une densitĂ©, rien Ă  ajouter. Vous n’avez qu’Ă  piger dans le sac :

NB: « Comment as-tu vĂ©cu l’expĂ©rience de te retrouver sous la direction de quelqu’un ? »

MO: « C’Ă©tait Ă  la fois dĂ©stabilisant et apaisant. Je crois que j’ai pu accepter ce rĂ´le plus facilement parce que je me sentais naturellement non compĂ©tent, et le leader, c’Ă©tait lui. Il est compĂ©tent dans sa connaissance et aussi dans sa façon de diriger. Pour ce qui est du bout apaisant, c’est que je n’avais pas le poids de la direction (dans le sens de voie) sur mes Ă©paules. »

NB: « Au-delĂ  de la cause et de ton engagement envers ce projet, qu’est-ce qui a fait que tu sois demeurĂ© motivĂ© et que tu aies donnĂ© TOUT ce que tu avais ? »

MO: « Le goĂ»t de me dĂ©passer. Je me suis lancĂ© dans une zone d’inconfort pour me tester, je prĂ©sume. Aussi, j’aimais le modèle d’engagement que je pouvais devenir, pour mes fils, peut-ĂŞtre aussi pour mon Ă©quipe. »

NB: « Selon toi, la grande rĂ©ussite de ce projet relève de la cause, de Sylvain, des gens qui ont Ă©tĂ© sĂ©lectionnĂ©s… »

MO: « De Sylvain. Il est un leader d’une rare qualitĂ©. Pas paternel, pas maternel, pas typique en ce sens. Mais on a senti rapidement sa compĂ©tence, quand il a rĂ©ussi après notre premier deux heures Ă  nous faire faire 3 minutes de danse synchronisĂ©e. On savait que cette rĂ©ussite ne venait pas de nous, mais de lui. Ça lui a donnĂ© toute la crĂ©dibilitĂ©. De lĂ , il n’avait qu’Ă  ĂŞtre disponible (il l’a Ă©tĂ©) et clair. »

NB: « Que faisait Sylvain Émard avec les plus dĂ©sinvoltes du groupe ? Ceux qui donnaient l’impression d’ĂŞtre au-dessus de leurs affaires. »

MO: « Les clowns, il les rappellait doucement Ă  l’ordre. Les absents, ils leurs Ă©crivaient des courriels pour offrir des sĂ©ances de rattrapage. Mais tranquillement, on ne travaille plus pour Sylvain, mais pour le groupe, la danse. Alors, les dĂ©sinvoltures se font de plus en plus rares. »

NB: « Quelle est la leçon de gestion de talents que tu retires de ton expérience sous Sylvain Émard ? »

MO: « Je retire beaucoup de choses :

Un objectif de groupe plus que seulement des objectifs individuels est fort comme concept. Je crois que c’est ce qui se passe quand on fait un pitch. L’idĂ©e que tous nous partagions un objectif commun, prĂ©cis et mesurable, est très puissant.

L’idĂ©e aussi de mĂŞler les compĂ©tences, pour qu’elles s’aident et s’influencent. Pas deux sĂ©niors ensemble, isolĂ©s, mais deux sĂ©niors, reconnus comme tel par les autres membres de l’Ă©quipe (ce qui n’est pas toujours Ă©vident, on le sait) dispersĂ©s dans l’espace et les projets pour que leurs expĂ©riences et leurs compĂ©tences puissent ĂŞtre contagieuses. Et le projet commun qui facilite l’Ă©change.

La diversitĂ© des moyens de communication/formation dans une Ă©quipe. Sylvain donnait des rĂ©pĂ©tions obligatoires, optionnelles, sĂ©ances semi-privĂ©es, des vidĂ©os avec la chorĂ©graphie, dĂ©crite et dansĂ©e Ă©taient disponnibles sur DVD et en ligne. Sylvain dirige avec une idĂ©e en tĂŞte tout en s’adaptant au rythme et Ă  la capacitĂ© d’apprentissage de chacun.

Il y a aussi l’opportunisme de Sylvain qui a Ă©tĂ© marquante. Nous avons exĂ©cutĂ© certains mouvements d’une façon malhabile – par exemple le moment oĂą nous nous asseyons avant de balancer au son de la valse. Au lieu de nous faire rĂ©pĂ©ter pour synchroniser notre descente, Sylvain a simplement dit, qu’Ă  sa surprise, il aimait ça comme ça, off, chacun Ă  sa vitesse. Le chorĂ©graphe s’est laissĂ© surprendre par ses danseurs.

Reste que la plus grande leçon est personnelle : prendre sa juste place dans un groupe, ce n’est pas s’oublier. Chacun dansait Ă  sa façon, mais la danse de tous Ă©tait plus forte que les pas de chacun. Ça, ça reste un objectif de gestion difficile Ă  atteindre mais plus possible qu’hier, maintenant que mon corps sait que ça existe. »

NB: « Que vas-tu changer, dès maintenant, dans ta manière de gérer ? »

MO: « Trouver un projet commun, où chacun a une place. »

Martin a d’ailleurs Ă©crit un hymne magnifique au talent de direction de Sylvain M, Ă  lire ici. C’est dire que la capacitĂ© de mener les gens Ă  se surpasser peut avoir un effet majeur, mĂŞme sur les plus expĂ©rimentĂ©s.

Y au menu

Ces jours-ci, encore une fois, on trouve les Y au menu des mĂ©dias. Moi qui observe dĂ©jĂ  une irritation envieuse de la part de ma gĂ©nĂ©ration X, ça risque pas d’aider. Trop d’attention et d’intĂ©rĂŞts envers nos cadets qui envahissent le marchĂ© du travail !

IntĂ©ressĂ©e et concernĂ©e par leur rĂ©alitĂ©, j’ai collaborĂ© au dossier sur la relève paru dans le magazine InfoPresse de septembre. L’intention Ă©tait de tracer un portrait, un peu personnel, beaucoup professionnel, Ă  partir d’un entretien avec 2 Ă©chantillons Y. J’ai donc passĂ© un très agrĂ©able moment en compagnie de Nadine et Simon. Voici le rĂ©sultat : GĂ©nĂ©ration instantanĂ©e.

Dès mardi de cette semaine, le documentaire Y mode d’emploi, rĂ©alisĂ© par Eza Paventi, sera diffusĂ© Ă  Canal Vie. On y parlera des Y et leurs amis, leur famille, leurs amours, leur rapport au travail, etc. Des extraits juste ici.

Dans le cadre de son émission à la Première Chaîne de Radio-Canada, Michel Désautels a questionné et échangé sur le sujet avec la documentariste. On peut les entendre là.

Hugo Dumas, de La Presse, a aussi couvert le sujet. Il aborde entre autres, la notion intéressante du late blooming, qui réfère à un processus de maturation lent. Tendance observée chez de nombreux Y.

Mais, quand on y regarde de plus près, ladite tendance n’est pas si nouvelle, elle a tout de mĂŞme commencĂ© Ă  s’installer un peu pas mal au temps des X : Les Invincibles, ça vous dit quelque chose ?

J’ajouterais mĂŞme que, ces Tanguy auxquels Dumas fait allusion datent aussi du temps d’avant. La preuve, celui du film aurait aujourd’hui 37 ans. Le phĂ©nomène est donc apparu sous la gouverne de ma gĂ©nĂ©ration.

Je me risque donc Ă  lancer qu’on n’est probablement pas si loin les uns des autres. Le contexte du marchĂ© de l’emploi et le nombre plus Ă©levĂ© des Y font varier certaines donnĂ©es importantes, j’en conviens. Mais on Ă©tait tout de mĂŞme sur une lancĂ©e similaire…non ?

Wow clients

Mes clients ont des histoires personnelles et professionnelles variées et très enrichissantes. Le plus green en est à sa quatrième année, et compte quatre employés. Le plus sage, 25 ans en affaires, emploie près de 40 talents. Autres profils : entrepreneur solo ou avec associés, au tournant d’une croissance ou à penser relève, en quête de renouveau, etc.

MalgrĂ© la diversitĂ©, plusieurs points les relient. Comme leur volontĂ© de fer. Celle de toujours faire plus et mieux. Pour la business bien sĂ»r, mais aussi pour les talents qui travaillent pour et avec eux. Chez la majoritĂ© des dirigeants, mĂŞme quand les affaires vont bien, les prĂ©occupations liĂ©es Ă  la rĂ©munĂ©ration et au bien-ĂŞtre de leur monde n’arrĂŞtent pratiquement jamais. Le pourvoyeur est une Ă©tiquette rĂ©pandue. Celui qui assure la stabilitĂ© en se prenant le stress, en silence. Difficile pour les employĂ©s de comprendre. Ils sont peu conscients et semblent parfois ingrats.

Pour en rajouter, un entrepreneur se lance rarement en affaires dans le but de réaliser « le rêve » de diriger des employés. Créer des emplois, oui mais, gérer du monde !?

Ils apprennent donc Ă  l’instinct, en marge d’assurer la survie de l’entreprise. Ils finissent par se dĂ©brouiller, non sans en Ă©corcher quelques-uns au passage. Et ils s’endurcissant dans le processus, faute de trop de sensibilitĂ©. Vraiment !

Ceux qui durent, continuent d’avancer et ils s’isolent frĂ©quemment. Peu de gens leur semblent en mesure de comprendre leur rĂ©alitĂ©. Comprendre ? Peut-ĂŞtre. Ressentir ? Pas vraiment. Ă€ cela s’ajoute le phĂ©nomène du « J’suis capable tout seul », mantra fort rĂ©pandu chez l’entrepreneur.D’oĂą les moments de solitude qui finissent par nuire Ă  leur sens critique. « Lonely at the top » they say. MĂŞme ceux qui sont en partenariat d’affaires peuvent finir par se cloĂ®trer. Peuvent mĂŞme aller jusqu’Ă  prendre des directions opposĂ©es. Ă€ cause des expertises distinctes, ou par souci basique des territoires. Parfois, par rivalitĂ© non dĂ©clarĂ©e.

Je me demande si toutes ces observations font partie des raisons pouvant aussi expliquer la baisse marquée de l’entrepreneuriat au Québec. Plus de détails sur cette réalité ici.

LĂ  oĂą l’un de mes nombreux wow clients se manifeste, c’est quand je les vois s’ouvrir et chercher. Toujours volontaires, ils sont prĂŞts Ă  s’investir pour amĂ©liorer et revisiter leur approche. Certains en sont Ă  leurs premiers pas, d’autres doivent revoir leur histoire et questionnent certains acquis. Assouplissement d’ego et cran sont sollicitĂ©s.

Depuis plusieurs mois, j’ai le privilège de confirmer mon respect et mon admiration pour ces cas à part que sont les entrepreneurs. À cela s’ajoute, à mon grand plaisir, estime et attachement.
Et oui, je suis choyée !

L’engagement et la gestion nouvelle

Cette semaine, je vous laisse en compagnie de trois CEO inspirants. Dense Ă©change sur l’engagement et la gestion nouvelle qui s’inscrivait dans le cadre de la confĂ©rence Techonomy, qui a eu lieu au Lac Tahoe, dĂ©but aoĂ»t.

Le panel est composé de Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, Rajeev Singh-Molares, président Asie Pacifique et Chine de Alcatel-Lucent , et mon préféré, Vineet Nayar , CEO de HCL Technologies. Son impressionnant portrait ici.

Ceux qui me connaissent se doutent bien que la yogi en moi a été charmée par l’indien qu’il est. Mais au-delà de ma réalité biaisée, son propos inspire et fait réfléchir. Sa première intervention le positionne efficacement d’ailleurs, il exprime son malaise avec le thème «Managing the unmanageable» et s’empresse d’ajouter «The worforce is not a problem, it is an opportunity». Je l’aime.

Les points de vue peuvent certes éclairer les gestionnaires qui se questionnent, et/ou, sont dépassés. Tout comme ils peuvent aider les employés en mal de mieux se faire comprendre par leur employeur.

Voici quelques thèmes qui m’ont particulièrement plu :

Vineet Nayar explique en quoi la force de travail est une opportunité davantage qu’un problème.

Jeff Weiner parle de l’incontournable transparence dans les organisations,

Rajeev Singh-Molares expose sa vision de la gestion des GenY

On y parle aussi des effets du personal branding et du networking sur les changements d’emplois en accéléré, de la jeune génération à travers le monde et des réalités organisationnelles, du leadership vs le management, etc.

Efficace et concret. Bon visionnement !
Partie 1

Partie 2

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Gestion des talents en mode multitâche

Être un boss, un président, un gestionnaire, implique de jongler avec bien des balles. Pas nouveau. On appelle ça le multitâche. Notion qui se fait apposer l’étiquette de mythe, de plus en plus : voir ici et là.

On s’en doutait un peu, un pourcentage infime de gens, 3 % dit-on, parvient Ă  bien fonctionner de cette manière. Et on parle de trucs simples et concrets. Alors, si on s’arrĂŞte deux minutes et qu’on s’attarde Ă  ce que peut avoir l’air la gestion des talents en mode multitâche, me semble que…

Et pourtant, combien de patrons tripotent leur iPhone, lisent leurs courriels, prennent un appel, pensent à leur prochaine rencontre client, pendant qu’un employé les consulte ? Je pense pas trop me tromper en répondant : la majorité d’entre eux, la plupart du temps.

Le plus traĂ®tre dans tout ça, c’est qu’on a la conviction qu’on est bon lĂ -dedans. On a bien entendu, on a bien rĂ©pondu, on a donnĂ© du temps ! Mais, a-t-on captĂ© tous les signaux, saisi tous les besoins communiquĂ©s autrement qu’avec des mots ?

Au lieu de faire l’apologie de l’écoute attentive et de m’étendre sur l’efficacitĂ© d’être 100 % disponible lorsqu’en relation au travail, je vous invite Ă  faire ce bref exercice. Celui-lĂ  mĂŞme qui m’a fait douter de mes « incroyables » talents de multitaskeuse.

GĂ©rer c’est aimer

On a beau avoir les meilleures intentions du monde comme gestionnaire : organiser des 5 Ă  7 wow, Ă©valuer chaque annĂ©e, envoyer des fleurs Ă  la conjointe qui vient d’accoucher, si on n’accorde pas du temps de qualitĂ© aux employĂ©s, on passe Ă  cĂ´tĂ©. Au fond, gĂ©rer c’est aimer. Et aimer, c’est assurer une prĂ©sence vraie.

Les talents se développent mieux quand ils reçoivent de l’attention et de bons soins. Je sais, je sais, déjà coordonner et donner du feedback, ne serait-ce qu’une fois de temps en temps, ça représente un gros défi pour bien des patrons. Pourtant, la tâche est loin d’être complétée.
Les soins qui favorisent la croissance des employés incluent aussi de connaître ce qu’ils doivent développer comme compétences pour réaliser leurs ambitions. Et pour découvrir lesdites ambitions, il faut questionner, écouter, savoir ce qui anime et motive profondément chacun. Ici, un billet intéressant sur cet art, rarement maîtrisé, de poser des questions.

Ensuite, il faut figurer comment orchestrer les actions propices Ă  l’apprentissage visĂ©, et continuer de veiller. Toujours. C’est un peu comme pour les plantes ou les enfants. Dans mon cas, les enfants l’ont emportĂ©. Chacun ses aptitudes. Notez que ces « soins » ne sont pas exclusifs aux membres de la GenY, loin de lĂ  !

Un fait répandu et peu reconnu, est que tous les employés ne bénéficient pas des mêmes élans de générosité de la part de leur boss. Situation que bien des gestionnaires déguisent en « manque de temps ». Deux éléments peuvent être extraits de ces cas : considérer quel type d’employé vous inspire plus d’amour, question de mieux vous connaître comme patron, et, évaluer si ceux qui profitent de cette attention sont ceux qui en ont le plus besoin.

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Entrevue de sélection

Les avalanches de conseils en prévision d’une entrevue de sélection m’ont toujours laissée perplexe. Ceux qui me connaissent savent bien que je ne crois pas au “coaching” dans pareille situation. À ne pas confondre avec de l’accompagnement par contre, donner du support et questionner un candidat pour l’aider à approfondir sa démarche, relève d’une autre intention. J’ai d’ailleurs toujours procédé à cette étape avec le plus grand plaisir.

Si je parle de ce sujet aujourd’hui, c’est en rĂ©ponse Ă  un message reçu via Twitter par @JobboomConseil. Le message, qui se lit comme suit : “Votre opinion nous intĂ©resse, mais en plus de 140 caractères: [email protected]” Ă©tait leur rĂ©plique Ă  un de mes Tweets : “conseils plutĂ´t Ă©tranges” en rĂ©action Ă  un article titrĂ© : “Ne creusez pas votre tombe”.

Ceux qui m’ont côtoyée comme recruteure conseil dans mon autre vie, clients comme candidats, savent que je favorise la totale authenticité de la part de toutes les parties lors d’une entrevue de sélection. D’ailleurs la seule chose que je répète à un candidat, encore aujourd’hui, se résume à le pousser à s’informer sur l’employeur potentiel. C’est ce que j’appelle les références inversées.

Dire à un candidat de se comporter d’une manière X, lui indiquer quoi dire et quelle information taire, ne fera que retarder la véritable rencontre. Si elle a lieu un jour. Lui recommander de ne pas trop poser de questions, de laisser flotter des ambiguïtés quant à ses connaissances ou quant à ses doutes, n’engendreront que de la perte de temps pour tous. Tôt ou tard, ces éléments émergeront et j’espère avant l’embauche, ça coûte moins cher.

Ce genre de scĂ©nario peut mener Ă  un rendez-vous manquĂ©. Dommage de laisser passer l’occasion de faire rĂ©ellement connaissance. Tout ceci parce que le candidat se sera demandĂ© comment rĂ©agir pour ne pas dĂ©plaire, quoi dire pour scorer. En vrai, il aurait pu courir la chance de dĂ©montrer qu’il correspond Ă  la gĂ©nĂ©tique de l’organisation. Ou pas. Ce qui est correct dans les deux cas.


Si j’étais en processus de sélection et qu’un candidat du style « pose trop de questions » se présentait à moi, me semble que je préférerais le savoir au plus vite.
Pas vous ?
Et qui sait, peut-ĂŞtre que j’aime ça moi, quelqu’un qui pose trop de questions…