Génération one-on-one

Plus j’échange avec les gestionnaires, dont la majorité sont issus de ma génération, les X, plus je les vois déconcertés et irrités par les défis que leur pose la génération Y. Fait intéressant, dans leurs limites à les gérer, ils croient souvent que leurs employés les provoquent et les challengent par pure arrogance ou par simple insouciance.

Notre réflexe, particulièrement en ce qui a trait aux Y, a été de classer et catégoriser cette génération. Comme pour bien d’autres groupes, peuples, religions, etc, ça nous rassure et ça nous offre une prise sur quelque chose. Cela dit, comme dans tous ces cas, une fois en contact avec les membres d’un groupe, considérer les individus un à un demeure la seule manière de créer la relation et l’individualiser. Ce qui est aussi vrai en gestion, maintenant plus que jamais. C’est d’ailleurs cette tendance qui déstabilise bien des organisations et leurs gestionnaires en ce moment.

Les règles traditionnelles de gestion en entreprise, parfois discriminantes pour certains parce que trop générales, fonctionnent de moins en moins. On réclame maintenant du sur mesure, du personnalisé. On peut comparer le phénomène à celui des médias sociaux, issus du web 2.0, qui installe la conversation entre les marques et les consommateurs. Au niveau de l’espace travail, l’entrée massive de la génération Y commande une gestion individuelle avec des règles ajustées. La devise est au relationnel, pour une génération one-on-one.

Il est vrai que, contrairement aux générations précédentes, ils n’accordent pas la priorité à leur carrière. Mais ce n’est pas par manque d’intérêt. C’est leur manière d’aborder le travail qui est différente. Leur carrière fait partie intégrante de leur considérations générales de la vie. Comme ils souhaitent que tout s’imbrique, il n’est d’autre option que de connaître de chacun ce qui le motive, l’allume, le rend heureux. Au boulot, mais aussi ailleurs, puisque c’est indissociable.

Là où ça accroche, c’est que leurs gestionnaires ne savent pas comment aborder cette réalité. Et apprendre prend du temps, ce dont ils manquent. Les directeurs actuels ont été, plus souvent qu’autrement, “garochés” dans leur poste. Il ont appris seuls, sans support, à coups d’essais-erreurs. Les plus humains et intuitifs s’en sortent bien. Les autres, un peu moins. En complément, lisez ce billet sur la gestion des Y.

Alors, du jour au lendemain, sur le compte de l’arrivée de cette génération extraordinaire, voilà qu’on indique aux dirigeants et gestionnaires d’agir différemment. On leur demande de s’ajuster, d’écouter, d’encadrer et de donner du feedback (c’est quoi ça ?), systématiquement. Le tout dans le but de satisfaire, stimuler, faire grandir et enfin, espérer retenir.

Toutefois, ce qui se cache de l’autre côté de cet effort, ce sont des employés redoutablement efficaces, qui, une fois qu’ils sentent la relation de confiance établie avec leur patron, sont loyaux et dédiés. Qui, une fois qu’il se sentent écoutés et compris, donnent tout ce qu’ils ont, ce qui est énorme. Ça existe, j’en ai vus, de mes yeux vus !

Vous en connaissez des comme ça vous ?

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