L’acte de déléguer

Déléguer est un défi pour plusieurs, pour la majorité de mes clients du moins. Une démarche qui relève presque du mythique pour certains. Pas tant au niveau du principe, qui se résume à confier des tâches à d’autres, mais au moment où vient le temps de passer à l’acte.


Une fois les éléments de base en place: bien connaître les collaborateurs, préciser les attentes, identifier à qui faire confiance, etc, nombreux s’accrochent. Comme si les conditions favorables n’étaient jamais…favorables.

J’observe deux tendances, dont certains aspects sont invisibles à l’oeil nu. Surtout à l’oeil du boss impliqué. 1- La difficulté à montrer et à encadrer 2- La dépendance à la dépendance.

Difficulté à montrer et à encadrer

Ici, on croise de nouveau ce réflexe qu’ont bien des patrons à travailler d’instinct et en réaction. Les mêmes qui se frappent, un jour et l’autre, au mur de la pédagogie. Déléguer, c’est pourtant expliquer le comment et le pourquoi des tâches à réaliser. Ce qui aiguise la patience et nécessite un minimum de méthode et de décentrement.

Oui, ce peut être long et plate, surtout pour celui qui préfère être dans l’action, à satisfaire des clients “qui nous donneront encore plus de business”. Mais le faire une fois, bien le faire auprès d’un employé compétent, ne sera pas coutume. Il y aura éventuellement plus de temps et plus de têtes pour la business.

L’encadrement, qui implique le suivi, est une autre source d’irritation. Surtout pour ceux qui sont partis à leur compte pour ne plus rendre de compte, justement. Difficile pour eux de s’imposer en follow up. Combien de fois entends-je: “Moi, on n’a jamais eu besoin de me talonner me semble!” C’est probablement vrai, mais ce constat ne change rien à l’enjeu du moment.

Dépendance à la dépendance

La dépendance peut aller dans un sens ou dans l’autre. Y’a la dépendance reconnue, celle de l’employé face au patron. Le style qui avance seulement après être confirmé. J’avoue, avec lui on est moins enclin à déléguer. Ce profil d’employé peut aussi être développé. Moins facile dans une micro entreprise par contre, faut savoir reconnaître les limites de son environnement.

L’autre dépendance est celle des boss face aux besoins que manifestent leurs divers entourages. Aux prises avec le syndrôme de l’indispensable, un paradoxe s’installe entre aimer être irremplaçable et la volonté de se décharger.

On reconnaît le porteur à ces phrases : “Y’a juste moi qui sait comment. C’est pas aussi efficace ou bien fait quand ce n’est pas moi. Y’a qu’à moi que le client veut parler”. Et dans le presque même élan: “Mais y’a personne d’autonome ici! On dirait qu’il n’y a que moi qui sache comment faire!”.

Des lignes qu’on a tous entendues, auxquelles se greffent d’autres, en écho. Bien qu’elles soient parfois vraies, ce n’est pas en se les répétant qu’on arrivera à déléguer.

La volonté et le gros bon sens liés à la délégation sont des évidences, théoriques. L’acte de déléguer n’est toutefois pas un acquis et ce n’est pas que, par manque de méthodologie. Certains freins insidieux peuvent être en cause. Suffit de vouloir les voir, pour mieux les faire disparaître.

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En extra :

B.A-ba de la délégation: Delegation

Encore un peu de support: Managers: Even When You Delegate, You’re Still In It Together

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2 Réponses sur “L’acte de déléguer”

  1. Dans ma courte carrière, j’ai pu observer à plusieurs reprises ce problème. Il y a, dans ce que j’ai vu, deux conditions qui reviennent plus fréquemment et qui menaient à cette inhabilité à déléguer des tâches:

    1- Professionnellement, on nous enseigne à être indispensable. Le trouble dans ce principe, c’est que plusieurs travailleurs ne saisissent pas que c’est de par notre talent et notre compétence qu’il faut le devenir et non pas suite à une savante technique de rétention d’information ou de savoir. Une entreprise est une entité qui synchronise le savoir et la compétence de chacun en un point commun découpé en objectifs. Briser un des deux maillons et ce système s’effondre.

    2- Le responsable en question n’a pas vu grandir l’entreprise et poursuit dans une culture de micro-gestion. Car il est évident, dans les petites start-ups, on est emmené à porter plusieurs chapeaux à la fois. Et souvent, malgré que l’entreprise croisse, notre tendance naturelle à se conforter dans le statut quo nous garde dans un état d’esprit du genre « Je l’ai toujours fait comme ça » . L’adage « If it ain’t broke, don’t fix it » empêche souvent ces entrepreneurs à laisser la place à un autre pour que celui-ci puisse poursuivre l’évolution naturelle de discipline en question. Le grain de sable dans l’engrenage fini par grossir et, tout ou tard, la machine surchauffe si rien n’est fait pour cesser cette micro-gestion.

    Mon père m’a apprit de par son expérience dans la gestion d’hôpitaux qu’il faut savoir déléguer des tâches à ceux qui s’y connaissent mieux que nous. Mais qu’au final, le travail de leader c’est de savoir poser les bonnes questions.

    En fait, le leadership pour moi tourne toujours autour de ça : savoir poser les bonnes questions. Après avoir répondu eux-même à ces interrogations, les gens font ce qu’il faut la majorité du temps.

  2. Nathalie Bertrand dit :

    bons points Jordan, lorsque le patron prend le temps de poser lesdites questions, il est déjà à cultiver l’autonomie de ses employés. premier pas décisionnel vers la délégation.