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17 mai 2012

Vingt fois sur le métier, ou Jiro rêve de Sushi.

Parce qu’aimer ce qu’on fait est précieux et que ceux qui se racontent me captivent.
Parce que tant qu’à remettre Vingt fois sur le métier notre ouvrage, il est préférable d’aimer…

Jiro, le « faiseur » de sushis de 85 ans, m’a séduite pendant les 88 minutes que dure le documentaire. L’artisan maître traduit bien mes deux phrases d’intro, tant en paroles que dans ses gestes quotidiens.

Jiro comme gestionnaire : « Je suis un meilleur leader qu’un collaborateur ».
Connaître sa place et l’assumer est d’une grande sagesse, ça aide à garder le cap. Sa manière de gérer est un peu comme la pratique de son art, simple et constante.

La quête de Jiro :
« All I want to do, is make better sushi. I’ll continue to climb, trying to reach the top…but no one knows where is the top. »

Ses clients : Sa relation à eux est via son art, qu’il offre cérémonieusement à son comptoir. Rien de plus, tout est là.

Un rédacteur culinaire résume : « You’re consuming Jiro’s philosophy with every bite. »

Ses fournisseurs : Ils sont choisis, tous, parce qu’ils sont experts. Chaque poisson a son expert, le riz aussi.

Tout ce que fait Jiro est gestion des talents – les siens, ceux de ses employés, ceux de ses fournisseurs – sans compromis.

« Ultimate simplicity leads to purity »

+++

au cinéma DuParc :
Jiro rêve de Sushi

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19 mar 2012

Travailler et jouer

- Évoluer en inspirant les collègues, le boss, ses employés, les clients.

- Travailler en étant imputable, fiable, irremplaçable.

- Écouter l’équipage, toujours. C’est lui le vrai baromètre.

- Naviguer de manière calme et assurée, surtout en eaux agitées.

- Célébrer les bons coups, les efforts, les défis relevés, les risques assumés. Les pirates sont des capitaine eux aussi, reconnus pour leur talent à relâcher la pression.

Cette semaine et toutes les autres à venir, je nous souhaite de:
Travailler ardemment, comme des capitaines.
Jouer plus souvent, comme les pirates.

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8 mar 2012

weberies d’une conseillère en gestion des talents

Weberies sur le thème de la journée internationale de la femme, avec un biais femmes au boulot, bien sûr.

« The reason why male privilege is so insidious is because of the insistence that it doesn’t exist in the first place. »
Are you stuck in a girls’ club ?

« More women in key roles won’t happen because women start thinking like men or men begin behaving like women. It will happen, however, when bold, audacious women, like-minded men and thoughtful and forward-thinking CEOs make it a business imperative to do so. »
Women and power.

Plus souvent qu’autrement, on se fait gérer par des femmes et les rôles de vision, donc de leadership, reviennent davantage aux hommes.
Voilà un billet qui m’a fait réfléchir à cette réalité. Et qui peut nous choquer nous-mêmes, les femmes, si on se sonde honnêtement.
What women want in their leaders.

Pour conclure, puisqu’aujourd’hui est le 100è anniversaire de la journée de la femme, sur le site de Radio-Canada : 100 moments de femmes.

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8 fév 2012

weberies d’une conseillère en gestion des talents.

J’ai le réflexe bien ancré de refiler, en mode 2.0, les propos qui m’allument sur la gestion des talents. Je suis accro, je m’en confesse. Accro de l’abondante et pertinente information, et surtout, des opportunités de réflexion qui viennent avec.

Cette fois-ci pour les weberies, un seul billet de blogue référé. Parce qu’il est essentiel et universel. Il s’adresse à tous les patrons, actuels et futurs, ainsi qu’à tous les employés. Il parle des relations où la communication est importante, bref, il nous parle à tous.

Mon résumé : Parler n’est pas communiquer.

Simple à en être con, je sais. J’ai dit essentiel, pas complexe. Mais on tend à négliger ce qui est simple. Je trouve.

En quelques phrases :

Écouter les signes.
On a trop parlé quand les gens se poussent dès qu’on a conclu. Et/ou, quand ils évitent de reprendre le sujet.
Autre indicateur clair, comme l’auteur du billet j’ai déjà eu droit au regard fixes et un peu vide – issh, pas top.

Quelques trucs.
- Parler aussi longtemps que notre interlocuteur. Mieux encore, parler moins. De toute manière, on parle toujours plus que ce qu’on pense.
- Limiter la quantité d’informations. Simple et bref. Simple et bref. Simple et bref.
- Clarifier la situation problématique en cours avant de se lancer sur les pistes de solutions – toujours poser des questions avant de parler.
- Laisser venir à soi les questions, par opposition à prendre le contrôle de l’échange.
- Cesser d’interrompre – ce qui inclut éviter de finir les phrases de l’autre.
- Conclure avant que l’autre ne cesse d’écouter – là, faut être alerte plus que jamais, vus les enjeux courants d’attention limitée.
L’avantage est que ça force à cibler l’essentiel et à circonscrire notre message – « ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement ».

Voici le billet complet (in inglés) – qui ne concerne pas que ceux qui parlent trop, puisque qu’on gagnerait tous à parler moins – avec listes complètes de signes et de trucs :
10 power tips for leaders who talk too much.

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31 déc 2011

No liste pour 2012

Une liste de résolutions – me remettre au tennis, finir chambre à coucher, équilibrer vie perso, plus de clients, moins d’impatience – au cours d’une année qui en a déjà son lot, c’est pour moi une liste de trop : no liste pour 2012.

J’ai toutefois fait mon bilan de l’année 2011.
Pour :
- constater que mon travail est une source de satisfaction encore plus grande que j’aurais pu l’espérer, ever – merci à mes clients
- réaliser que ce blogue est lu et référé plus que j’aurais pu le planifier – merci aux lecteurs
- apprécier le flow entre le boulot et la famille
- et enfin, reconnaître la liberté et l’intégrité professionnels que me procure le travail autonome

Bien sûr, mon bilan est en lien avec ma liste de résolutions du 1er janvier 2011. Cela dit, ce sont davantage mes aspirations claires et les actions qui en ont résulté, que les √ sur une to-do-list, qui expliquent mon contentement.

Pour la nouvelle année qui débute, je vous souhaite de l’amour. À profusion. De l’amour pour tous ceux qui vous entourent et de l’amour pour ce que vous faites.

Je vous souhaite aussi une vision. Assumée. De la couleur et de la grandeur qui vous font vibrer. Ainsi, les mots et les actions suivront, ils s’inscriront dans votre flow.

Belle et heureuse 2012 !

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15 déc 2011

voir. vraiment.

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18 nov 2011

weberies d’une conseillère en gestion des talents

Tranches de web portant sur la gestion des talents : patrons, employés, leadership, psychologie, communication, etc.

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« The absence of acknowledgment and encouragement can very easily turn into the perception of a critique »
- Encourage talent if you want it to grow.

« Your ability to communicate with care and compassion is actually felt and builds trust. There’s a bonus in it for you, too. Richard Boyatzis’ research on the positive physiological effects of compassion shows it reduces power stress, a unique stress experienced by leaders. »
- Effective leadership begins with professional intimacy.

« Un employé qui s’est distingué par sa grande compétence et par sa contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise (…) sera-t-il aussi compétent comme gestionnaire qu’il l’a été comme expert ? »
- L’étoffe d’un boss.

En écho à ces mots qui trop souvent prennent leur sens dans la réalité des patrons : « Hire for talent, fire for attitude »
- What your attitude needs is a swift kick in the butt.

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5 oct 2011

Gérer les weird(s)

J’endosse l’idée que les employés sont autant, sinon plus importants, que les clients d’une entreprise. En quelque sorte, ils constituent la clientèle de base, assurant un effet domino sur les clients payeurs, extérieurs.

Suivant cette réflexion, les toutes premières pages du dernier bouquin de Seth Godin ont emballé mon esprit. We are all weird débute ainsi : « Mass is dead. Here comes weird. »

L’époque où les standards culturels étaient normalisés par le marketing pour des fins de communication large, est révolue. Cette normalité manufacturée cède progressivement la place aux off normaux, les weirds. Qui sont aussi les riches d’aujourd’hui. Bizarres parce qu’ils ne se conforment pas à la masse et riches grâce à la liberté dont ils se prévalent pour guider leurs choix de vie.

Ce n’est pas la nouveauté de ces profils qui marque notre époque, mais la révolution digitale qui leur permet de se retrouver, de s’exposer et recruter de nouveaux adeptes. Ainsi, ils sont des millions sur la toile, en croissance, à faire des choix qui sont considérés comme étranges, par les « autres ». Voilà pour les marketers.

La ligne est mince entre ce nouveau public à atteindre et nos employés à séduire, développer et garder. À qui on doit fournir un cadre qui sera payant pour eux, donc payant face aux clients, donc payant pour l’employeur. On doit maintenant comprendre les uns pour qu’ils comprennent les autres, retenir les uns pour qu’ils retiennent les autres.

Les principes standardisés de gestion des « ressources humaines » ne fonctionnent plus, Godin peut certes éclairer quelques gestionnaires à ce sujet. Le recrutement avec des grilles, la gestion avec d’autres grilles, l’absence d’écoute, les profits avant les employés: out !

Si on veut se démarquer auprès d’un marché de plus en plus « riche » et « weird« , vaut mieux s’adapter à une réalité de gestion « weird » et « riche ».

nb: En ce lendemain du décès de Steve Jobs, voici un bref extrait du Stanford Commencement Speech 2005. Citation d’un weird inspirant :

« Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma — which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary »

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En extra :

Inspirations d’artistes, peintre, chorégraphe, designer, etc – leur point de vue sur le leadership : The art of leadership.

Pour les plus business incrédules, une anecdote de 26 millions de dollars, de Vineet Nayar l’auteur de Employees first, Customers second -Turning Conventional Management Upside Down, racontée ici : Why managers need to relinquish control.

Référence :

Le p’tit dernier de Seth Godin : We are all weird.

et propos d’Infopresse sur le livre : La rédaction lit : We are all weird.

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6 juil 2011

Inspirer

Tous les patrons se le font dire, de toutes les manières et en toutes circonstances, savoir inspirer est essentiel. Parce que des employés inspirés, c’est bon pour l’énergie, l’ambition, la loyauté, c’est bon pour la business!

On a tendance à garder ce discours exclusif aux gestionnaires. Pourtant, l’inspiration est comme le leadership, elle n’a rien à voir avec le titre. C’est une manière d’être, de savoir être présent et de communiquer.

Dans cet esprit, je puis vous assurer, ô employés, que lorsqu’un dirigeant me parle d’un de ses employés inspirant – pas dans ces mots précis évidemment – il lui accorde toujours une attention particulière. Il le prend comme référence, le cite et il considère ses idées plus attentivement. En fait, il l’affectionne.

Inspirer son boss ne veut pas dire le challenger à tous instants, bien qu’une fois de temps en temps ne fasse pas de tort. Ce n’est pas être un hyper performant, ce qui ne nuit pas non plus. L’inspiration est moins tangible, elle implique une énergie, elle suscite de l’intérêt, une certaine curiosité et elle génère du respect.

Inspirer son boss est une manière de se tailler une place de choix, bien sûr, mais c’est surtout une occasion de contribuer à l’ensemble de l’organisation. Si on sait éveiller une personne, les chances sont grandes que d’autres suivront.

Pour y arriver, on doit savoir communiquer qui on est et ce qui nous allume. Il faut sentir une réelle envie de partager et bien sûr, prendre le risque de s’exposer.

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En extra :

L’inspiration comme une contribution : Give and get.

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10 mai 2011

L’acte de déléguer

Déléguer est un défi pour plusieurs, pour la majorité de mes clients du moins. Une démarche qui relève presque du mythique pour certains. Pas tant au niveau du principe, qui se résume à confier des tâches à d’autres, mais au moment où vient le temps de passer à l’acte.


Une fois les éléments de base en place: bien connaître les collaborateurs, préciser les attentes, identifier à qui faire confiance, etc, nombreux s’accrochent. Comme si les conditions favorables n’étaient jamais…favorables.

J’observe deux tendances, dont certains aspects sont invisibles à l’oeil nu. Surtout à l’oeil du boss impliqué. 1- La difficulté à montrer et à encadrer 2- La dépendance à la dépendance.

Difficulté à montrer et à encadrer

Ici, on croise de nouveau ce réflexe qu’ont bien des patrons à travailler d’instinct et en réaction. Les mêmes qui se frappent, un jour et l’autre, au mur de la pédagogie. Déléguer, c’est pourtant expliquer le comment et le pourquoi des tâches à réaliser. Ce qui aiguise la patience et nécessite un minimum de méthode et de décentrement.

Oui, ce peut être long et plate, surtout pour celui qui préfère être dans l’action, à satisfaire des clients “qui nous donneront encore plus de business”. Mais le faire une fois, bien le faire auprès d’un employé compétent, ne sera pas coutume. Il y aura éventuellement plus de temps et plus de têtes pour la business.

L’encadrement, qui implique le suivi, est une autre source d’irritation. Surtout pour ceux qui sont partis à leur compte pour ne plus rendre de compte, justement. Difficile pour eux de s’imposer en follow up. Combien de fois entends-je: “Moi, on n’a jamais eu besoin de me talonner me semble!” C’est probablement vrai, mais ce constat ne change rien à l’enjeu du moment.

Dépendance à la dépendance

La dépendance peut aller dans un sens ou dans l’autre. Y’a la dépendance reconnue, celle de l’employé face au patron. Le style qui avance seulement après être confirmé. J’avoue, avec lui on est moins enclin à déléguer. Ce profil d’employé peut aussi être développé. Moins facile dans une micro entreprise par contre, faut savoir reconnaître les limites de son environnement.

L’autre dépendance est celle des boss face aux besoins que manifestent leurs divers entourages. Aux prises avec le syndrôme de l’indispensable, un paradoxe s’installe entre aimer être irremplaçable et la volonté de se décharger.

On reconnaît le porteur à ces phrases : “Y’a juste moi qui sait comment. C’est pas aussi efficace ou bien fait quand ce n’est pas moi. Y’a qu’à moi que le client veut parler”. Et dans le presque même élan: “Mais y’a personne d’autonome ici! On dirait qu’il n’y a que moi qui sache comment faire!”.

Des lignes qu’on a tous entendues, auxquelles se greffent d’autres, en écho. Bien qu’elles soient parfois vraies, ce n’est pas en se les répétant qu’on arrivera à déléguer.

La volonté et le gros bon sens liés à la délégation sont des évidences, théoriques. L’acte de déléguer n’est toutefois pas un acquis et ce n’est pas que, par manque de méthodologie. Certains freins insidieux peuvent être en cause. Suffit de vouloir les voir, pour mieux les faire disparaître.

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En extra :

B.A-ba de la délégation: Delegation

Encore un peu de support: Managers: Even When You Delegate, You’re Still In It Together

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